"O Brasil já vivencia um apagão logístico." A afirmação foi feita pelo diretor superintendente da Aliança Navegação e Logística e presidente do Centro Nacional de Navegação, Julian Thomas. Vivendo no Brasil há 20 anos, ele afirma que a capacidade reduzida nos portos de todo o País, a falta de rodovias e ferrovias para escoar carga e a burocracia impedem que o setor cresça e funcione de forma mais eficiente e rápida.
Em agosto, 21 navios ficaram aguardando para descarregar a carga, por causa das chuvas ocorridas no mês de julho.
Para dar uma idéia, em países como Cingapura o tempo para que a carga saia do porto é de algumas horas; este mesmo processo no Brasil demora uma média de 5,4 dias. Na prática, significa que os navios que vêm de fora operam mais tempo em território nacional do que em portos internacionais devido à baixa produtividade dos portos brasileiros.
Apesar dos gargalos, Julian Thomas acredita que o País tem capacidade de superar esta crise. Ele aponta, inclusive, que algumas medidas, como a criação da Secretaria Especial de Portos (SEP), devem alavancar o setor. Além disso, lembra: "Uma das coisas que aprendi a admirar no Brasil é a capacidade de sair de crises. Muitas vezes a gente espera a crise acontecer para depois sair dela de forma criativa e com muita imaginação", afirma.
O segmento sofre, ainda, com outros entraves como a burocracia. Julian Thomas ressalta, porém, que está em curso o programa "Porto sem Papel", que tem como objetivo acelerar este processo, e diz que dificuldades crônicas, como a que tínhamos com a drenagem, já estão recebendo medidas que aliviam o problema: a entrada dos portos foi aprofundada, o que permitiu que navios maiores entrassem e saíssem com carga cheia.
Por outro lado, ainda há percalços que impedem o crescimento do setor, e muito se deve ao fato de que não houve investimentos suficientes. "Há muitos e muitos anos não temos tido investimentos vultosos em novas instalações que adequariam a infraestrutura para o crescimento que estamos vivendo agora", explica.
Thomas lembra que o País já havia chegado a uma crise em 2007 e 2008, quando atingimos o limite da capacidade. "Em 2009 houve um colapso no comércio exterior, e esta era a oportunidade de fazer mais investimentos, mas infelizmente isso não aconteceu", assevera.
A consequência é que a falta de medidas trava o Brasil. Para o especialista no segmento, o País sofre de forma profunda com os gargalos.
Apesar de ter um grande potencial para realizar transportes de carga pelo mar por contar com uma costa extensa, o brasileiro ainda carrega a cultura de utilizar as rodovias. Hoje, 80% do transporte nacional é feito por estradas. Para mudar este perfil, entretanto, é preciso que os portos se tornem mais eficientes, para competir com os caminhões. "Já temos uma cabotagem em carga geral de contêiner viva que atualmente retira das estradas aproximadamente 750 mil caminhões por ano. Este número, no entanto, é muito pequeno perto do que poderia ser", lamenta.
O especialista lembra, ainda, que, por ser este um país democrático, muitas vezes a diversidade de interesses acaba por emperrar o segmento. "Acontece que no Brasil você tem, a nível governamental, uma variedade de interesses conflitantes fora e dentro do governo, e, como somos uma democracia, todos esses elementos precisam entrar em sintonia", diz.
Este mesmo país em 2014 será sede da Copa do Mundo e em 2016 será o palco das Olimpíadas.
Julian Thomas deu ao programa "Panorama do Brasil" a entrevista que se segue, realizada pelo jornalista Roberto Müller, pela editora do DCI Camila Abud, e por Milton Paes, da rádio Nova Brasil FM.
Roberto Müller: Thomas, você é especialista, sobretudo como presidente do Centro Nacional de Navegação, pelos setores que sentem as dores do crescimento, talvez como poucos. Como vai o setor, o que está acontecendo? Quais são os gargalos? Por que vemos que o Brasil anda mais devagar do que deveria e que não possui portos e aeroportos com capacidade necessária para receber navios e aviões para exportar e importar produtos que o País demanda ou quer vender lá fora? Você sente isso ao lidar com contêineres, portos e todo o setor?
Julian Thomas: Absolutamente, a gente sente na pele. São dores de crescimento, consequência dos muitos anos de falta de investimento no setor dos portos, especificamente. Isso porque há muitos e muitos anos não temos tido investimentos vultosos em novas instalações que adequariam a infraestrutura para o crescimento que estamos vivendo agora. Tivemos um tremendo avanço no final dos anos 90, quando os portos foram privatizados. Isso revolucionou a indústria dos portos, mais especificamente quando se trata do transporte de contêineres. As empresas que ganharam as concessões fizeram investimentos vultosos e aumentaram a eficiência do sistema como um todo, o que permitiu que o Brasil crescesse no comércio internacional, porém esses investimentos não foram suficientes em termos de novas instalações que adaptam esta infraestrutura. Para se ter uma ideia, já chegamos a uma crise em 2007 e 2008, quando atingimos o limite da capacidade. Em 2009 houve um colapso no comércio exterior, e esta era a oportunidade de fazer mais investimentos, mas infelizmente isso não aconteceu. Este ano, a importação cresceu 67% se comparado a 2009 e, com base em 2008, quando a situação já era crítica, crescemos 17%.
Milton Paes: É fato que há uma necessidade proeminente de investimento de ampliação nesta questão de portos, mas, na sua avaliação, até que ponto isso trava o Brasil? Principalmente sendo o Brasil um país emergente. Porque a gente vê, por exemplo, que o próprio governo avalia em determinadas situações, pela questão da infraestrutura, que o Brasil não pode crescer em um percentual tão acima do que o governo prevê que deva crescer. Pensando assim, na sua opinião, até que ponto isto trava o País?
Julian Thomas: Trava de forma profunda porque não se trata só do comércio exterior, que é vital para o Brasil crescer. Se vemos esta onda de importação, não é somente pelo consumo: uma alta porcentagem é de produtos de investimento para a indústria se aparelhar, mas também existe uma grande oportunidade para o Brasil crescer nos segmentos entre portos brasileiros, que é o que chamamos de cabotagem. O Brasil tem uma matriz altamente rodoviária, uma cultura de transportar tudo por rodovia: atualmente, 80% do transporte nacional é feito por rodovia. Isso tem razões históricas que visavam a promover a produção nacional de veículos e de caminhões, e, agregada à inflação, em que precisava sempre ter um transporte muito rápido e flexível, criou-se esta cultura rodoviária que, na verdade, não suporta manter uma matriz tão dedicada a um modal só. A matéria dos portos está inibindo o crescimento do transporte via mar nacionalmente, e o País tem uma tremenda vocação para este segmento. A maior parte da população vive a 120 quilômetros da costa, o que significa um potencial gigante de crescimento. Já temos uma cabotagem em carga geral de contêiner viva. Ela tinha morrido até 97, mas com a privatização dos portos ela retornou e hoje se pode dizer que ela tira da estrada mais ou menos 750 mil caminhões por ano. Mas este número é muito pequeno perto do poderia ser. O problema é que para que isso aconteça precisamos de portos eficientes, que permitam que a carga flua com rapidez, o que não ocorre hoje. É preciso oferecer eficiência, porque para competir com o caminhão tem de oferecer um serviço confiável e rápido e, com esta situação nos portos, às vezes esta confiança só se dá a custos muitos altos. Só para ilustrar, podemos comparar o setor aéreo: o passageiro vai para o aeroporto esperando que o voo dele saia e chegue no horário programado; com os navios é a mesma coisa. A gente oferece serviços em dias fixos para que seja possível planejar a chegada e a saída da carga, mas com a infraestrutura atual temos gargalos que não possibilitam esta confiabilidade, o que prejudica o setor.
Camila Abud: Desde o início do ano o DCI entrevistou alguns professores especializados, algumas empresas disseram que o Brasil iria passar muito rapidamente por um apagão logístico. Esta conversa voltou à tona recentemente, depois do primeiro semestre, quando o mercado todo teve um desempenho bem interessante, com retomada na faixa de patamares de 2008, no pré-crise, e então voltou-se a falar de apagão logístico. Alguns diziam que era choradeira do setor porque a Secretaria Especial de Portos (SEP) tem feito grandes projetos, mas as empresas têm sentido impactos grandes, com filas de navios -me parece, de até 21 navios- para entregar carga, como o açúcar no mês de agosto. Quando ocorrerá um apagão? Haverá? E o que fazer para evitar isso?
Julian Thomas: Nós já estamos no meio de um apagão. Sempre se falou da crise e, na verdade, já estamos no meio dela. Você falou muito bem sobre o ocorrido com o açúcar, com 21 navios esperando, e isso em razão das chuvas ocorridas no mês de julho. É inconcebível ter de parar por causa desses problemas. Teria de existir uma estrutura para carregar e descarregar as cargas mesmo diante dessas eventualidades. Mas não é só neste segmento, em todos os outros ocorrem estes atrasos, e as soluções são a longo prazo. Precisamos aumentar a capacidade dos portos, ter mais rodovias e ferrovias que escoam a carga dos portos. Uma medida mais fácil, que aliviaria a infraestrutura existente de forma rápida, seria a desburocratização dos processos de importação e exportação. Para se ter uma idéia, a importação no Brasil, para a carga sair do porto, leva em media 5,4 dias; na Europa isso leva menos de 1 dia; em Cingapura é uma questão de horas. O efeito disso é que você tem quilhas e quilhas de contêineres que ficam no porto com mais carga chegando e querendo sair. O sistema para. Então se houvesse mais fluidez a estrutura existente daria conta de forma mais eficiente.
Roberto Müller: Ainda dá tempo de correr e sair desta briga? Ainda há tempo de sair do apagão e ver uma luz no fim do túnel?
Julian Thomas: Bom, uma das coisas que eu aprendi a admirar no Brasil nesses 20 anos em que estou aqui é a capacidade de sair de crises. Eu acho que no Brasil muitas vezes a gente espera a crise acontecer para depois sair dela de forma criativa, com muita imaginação. Vai demorar, mas eu continuo otimista que com o tempo vamos conseguir superar. É importante frisar que o problema foi reconhecido, de tal forma que foi criada a SEP, justamente para dar mais atenção a este setor. E a secretaria vem, com a liderança do ministro Pedro Brito, tomando iniciativas na direção certa. O problema de dragagem -aprofundar a entrada dos portos para permitir que navios maiores entrem e saiam com carga cheia- era um dos gargalos, era um problema crônico e foi abraçado e está em vias de ser solucionado. Quanto ao problema da burocracia que mencionei, está em curso um programa que se chama "Porto sem Papel", que visa a acelerar esses processos, e estamos à espera de novas licitações, de novas instalações de portos. Então, as soluções virão, mas vamos ter de conviver nos próximos anos com dificuldades na infraestrutura e com custos maiores, que estão longe de ser o ideal.
Camila Abud: Em relação aos custos, eu queria que você comentasse um pouco quem hoje precifica o transporte de contêineres, tanto para exportação quanto para importação. Seguindo esse mesmo contexto, e me parece que o preço de exportação de contêiner hoje é mais barato do que de importação, e há uma demanda muito grande de importação. E nos próximos meses principalmente, por causa do Natal. Fale um pouco sobre esta questão da precificação.
Julian Thomas: A precificação, na verdade, é muito simples. Depende da procura e da demanda. Na indústria, em geral, o preço do frete se compõe pela demanda e pela oferta. Isso sobe ou desce. No momento, a procura de importação é maior que a exportação pela conjuntura mundial.
Milton Paes: Estabelecendo um comparativo de permanência no porto entre retirada e saída da carga, qual é a reação, por exemplo, destas companhias internacionais, que têm experiência em países como Cingapura, onde este processo leva horas? Qual é a reação delas no Brasil, onde isso leva cerca de cinco dias?
Julian Thomas: Significa que o navio está operando mais tempo aqui do que em portos internacionais por causa da baixa produtividade dos portos. O que acontece nesta operação, comparando com o avião, onde há escalas regulares, temos de ajustar a operação calculando de antemão que se gastará mais tempo nos portos brasileiros. Que se terá de dedicar mais navios à mesma rota do que seria estritamente necessário. Por exemplo, um navio que faz uma rota do Brasil para a Europa, você pode fazer em frequência semanal em 42 dias, ou seja, a cada 7 dias. Devido aos problemas na infraestrutura, nós passamos a fazer esta mesma rota, agora, em 49 dias, ou seja, mais uma semana e com 7 navios. Isso inclui um navio adicional para fazer o mesmo serviço que poderia ser feito com seis navios. Provavelmente isso tem um custo adicional muito grande. E este é o resultado das dificuldades que a gente vive aqui. O frustrante é que mesmo com este tempo a mais não estamos conseguindo dar conta, pois os problemas são tão graves que não dá para planejar. Um dia o problema está no Porto de Santos, no outro dia está no Porto de Paranaguá ou em outro porto qualquer, o que impede que tenhamos este planejamento que todo mundo na cadeia de logística quer ter para ter confiabilidade e custo reduzido.
Milton Paes: O governo brasileiro foi muito cobrado nesta questão e, até recentemente, tomou algumas medidas com relação aos portos, principalmente os portos que estão sob o modelo de concessão, cobrando uma eficiência maior. Por outro lado, entra uma outra questão muito importante. Muitas vezes é fácil cobrar o concessionário, mas o difícil é, por exemplo, olhar para si mesmo. Porque esta questão burocrática que existe nos portos é uma questão meramente governamental, não é uma questão da concessionária. Então, como resolver efetivamente este gargalo? Porque isso implicaria uma série de outras questões, por exemplo, poderia reduzir tempo, custos operacionais. Como é que você avalia isso?
Julian Thomas: Como eu disse antes, o problema foi reconhecido e tem este programa, chamado "Porto sem Papel". Acontece que no Brasil você tem, a nível governamental e em todos os assuntos em que se toca, uma variedade de interesses conflitantes fora e dentro do governo, a nível municipal, a nível estadual, e, como somos uma democracia, todos esses elementos precisam entrar em sintonia para que possamos resolver os problemas que há. Isso leva muito tempo. Não é como na China, onde, simplificando, se dá uma ordem e muito rapidamente ela é executada. Aqui não funciona assim, e isso tem vantagens e desvantagens. Fazendo uma analogia, cada um tem seu espaço na orquestra, mas é preciso que todos toquem em harmonia.
As informações são de Andrezza Queiroga.
FONTE: DCI - SP
quinta-feira, 4 de novembro de 2010
terça-feira, 2 de novembro de 2010
Falta de pneu já aumenta preço de frete
O forte e rápido crescimento da produção de veículos pesados está provocando um descompasso entre oferta e demanda de pneus no Brasil. Para os transportadores, a falta de pneus é alarmante e já se reflete no custo do frete.
Os fabricantes admitem problemas pontuais, mas dizem que a situação não é generalizada e que a tendência é que a oferta aumente à medida que os investimentos em expansão de capacidade sejam maturados. O fato é que, com a crise de 2008, houve um processo de desinvestimento, com algumas linhas sendo desativadas, e a produção caiu.
Mas, com a desoneração do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para caminhões novos -válida até 31 de dezembro-, as vendas explodiram. E os fabricantes de pneus não conseguiram responder à demanda na mesma velocidade. "A indústria de pneus provavelmente não investiu da forma que era necessária", diz Osmar Sanches, analista setorial da Lafis Consultoria.
De janeiro a setembro, a produção de caminhões cresceu 68% no país, segundo a Anfavea (associação dos fabricantes de veículos).
Já a fabricação de pneus de carga avançou 58% no mesmo período, conforme a Anip (Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos).
"O consumo retornou rapidamente e em nível elevado, o que pegou a indústria de surpresa", afirma Ricardo Drygalla, gerente do segmento de carga e transporte da Bridgestone. "Em alguns momentos, existe descompasso entre oferta e demanda. Mas está longe dizer que a indústria de transportes vai parar por causa disso", diz Drygalla. A Bridgestone prevê crescimento de 35% na produção de pneus neste ano.
Para suprir a necessidade das montadoras e do mercado de reposição -também mais aquecido como reflexo do aumento da movimentação nas estradas-, as importações crescem. Segundo a Secex (Secretaria de Comércio Exterior), entre janeiro e agosto o volume das importações brasileiras de pneumáticos cresceu 44%, mesmo com a tarifa antidumping imposta pelo Brasil aos pneus chineses.
Impacto no frete - O caminhoneiro Luiz Carlos Neves, presidente da Fenacat (Federação Nacional das Associações e Cooperativas de Caminhoneiros e Transportadores), reclama das condições de mercado. "Dependendo da medida do pneu, é preciso aguardar a entrega. E os preços subiram. Um pneu aro 295, que antes custava R$ 1.150, agora é vendido por R$ 1.300. Compras no atacado não existem mais; só no varejo."
Com isso, o habitual desconto de 15% nas vendas no atacado sumiu e o custo das transportadoras aumentou, diz Antonio Caetano Pinto, diretor do Setrans (Sindicato das Empresas de Transportes de Carga do ABC).
Luiz Carlos Podzwato, superintendente do Setcepar (Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas no Estado do Paraná), diz que a situação pode resultar em alta de 2% a 3% no preço do frete.
Para Newton Gibson, presidente da ABTC (Associação Brasileira de Logística e Transporte de Carga), o cenário é alarmante e o custo do frete pode subir até 8%. "As rodovias respondem por mais de 60% da movimentação de cargas no país. Se essa situação persistir e não houver investimento na produção de pneus, podemos ter um apagão rodoviário", afirma Gibson.
FONTE: Folha de São Paulo - SP
Os fabricantes admitem problemas pontuais, mas dizem que a situação não é generalizada e que a tendência é que a oferta aumente à medida que os investimentos em expansão de capacidade sejam maturados. O fato é que, com a crise de 2008, houve um processo de desinvestimento, com algumas linhas sendo desativadas, e a produção caiu.
Mas, com a desoneração do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para caminhões novos -válida até 31 de dezembro-, as vendas explodiram. E os fabricantes de pneus não conseguiram responder à demanda na mesma velocidade. "A indústria de pneus provavelmente não investiu da forma que era necessária", diz Osmar Sanches, analista setorial da Lafis Consultoria.
De janeiro a setembro, a produção de caminhões cresceu 68% no país, segundo a Anfavea (associação dos fabricantes de veículos).
Já a fabricação de pneus de carga avançou 58% no mesmo período, conforme a Anip (Associação Nacional da Indústria de Pneumáticos).
"O consumo retornou rapidamente e em nível elevado, o que pegou a indústria de surpresa", afirma Ricardo Drygalla, gerente do segmento de carga e transporte da Bridgestone. "Em alguns momentos, existe descompasso entre oferta e demanda. Mas está longe dizer que a indústria de transportes vai parar por causa disso", diz Drygalla. A Bridgestone prevê crescimento de 35% na produção de pneus neste ano.
Para suprir a necessidade das montadoras e do mercado de reposição -também mais aquecido como reflexo do aumento da movimentação nas estradas-, as importações crescem. Segundo a Secex (Secretaria de Comércio Exterior), entre janeiro e agosto o volume das importações brasileiras de pneumáticos cresceu 44%, mesmo com a tarifa antidumping imposta pelo Brasil aos pneus chineses.
Impacto no frete - O caminhoneiro Luiz Carlos Neves, presidente da Fenacat (Federação Nacional das Associações e Cooperativas de Caminhoneiros e Transportadores), reclama das condições de mercado. "Dependendo da medida do pneu, é preciso aguardar a entrega. E os preços subiram. Um pneu aro 295, que antes custava R$ 1.150, agora é vendido por R$ 1.300. Compras no atacado não existem mais; só no varejo."
Com isso, o habitual desconto de 15% nas vendas no atacado sumiu e o custo das transportadoras aumentou, diz Antonio Caetano Pinto, diretor do Setrans (Sindicato das Empresas de Transportes de Carga do ABC).
Luiz Carlos Podzwato, superintendente do Setcepar (Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas no Estado do Paraná), diz que a situação pode resultar em alta de 2% a 3% no preço do frete.
Para Newton Gibson, presidente da ABTC (Associação Brasileira de Logística e Transporte de Carga), o cenário é alarmante e o custo do frete pode subir até 8%. "As rodovias respondem por mais de 60% da movimentação de cargas no país. Se essa situação persistir e não houver investimento na produção de pneus, podemos ter um apagão rodoviário", afirma Gibson.
FONTE: Folha de São Paulo - SP
O desafio da logística
Qualquer que seja o vencedor na disputa presidencial deste domingo, terá um desafio prioritário: enfrentar definitivamente o chamado custo Brasil, que inclui estradas esburacadas, portos sucateados e aeroportos operando além do limite da capacidade. O desafio é tão grande quanto o problema, mas não deverá faltar recurso.
O orçamento do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) subirá 36,6%, entre 2010 e 2011, alcançando R$ 43,5 bilhões - o equivalente ao dobro do lucro da Petrobras no ano passado. Deste total, R$ 17,9 bilhões serão destinados à modernização de rodovias, portos, ferrovias, aeroportos e hidrovias.
Os investimentos vêm em boa hora. O esforço do governo em recuperar a defasagem da logística brasileira parte de um pressuposto básico no capitalismo moderno: se o Brasil pretende se tornar uma potência no cenário econômico mundial, precisa ter uma infraestrutura à altura de sua ambição.
Enquanto isso não acontece, as empresas estão trilhando seus próprios caminhos em busca da logística ideal. "O que faz a geladeira não ser geladeira é ela não estar na hora certa no lugar certo", compara Eduardo Cunha, especialista em logística da consultoria Accenture.
O BNDES já abriu os olhos para isso. A instituição avalia que, entre 2010 e 2014, cerca de R$ 850 bilhões serão investidos na economia brasileira, dos quais R$ 330 bilhões exclusivamente em logística - o maior volume de recursos já aplicados na história econômica do País.
No entanto, investir muito não significa investir o necessário. Para o consultor Eduardo Cunha, apesar da cifra recorde, muitos gargalos continuarão existindo entre quem produz e o consumidor final em razão dos contrastes estruturais entre as regiões do País.
Além de reduzir as disparidades de infraestrutura entre o Nordeste e o Sudeste, fatores como a carga tributária e a taxa de juros mais alta do mundo também despontam como desafios. "O Brasil é muito industrial e pouco comercial. Para darmos um salto, temos de seguir o caminho de Cingapura e do Chile, por exemplo, que têm uma alta base de serviços", diz Cunha.
Nem só de investimento depende o futuro da infraestrutura brasileira. O professor André Duarte, engenheiro de produção do Insper, de São Paulo, diz que o maior desafio da economia brasileira é integrar as cadeias de suprimentos, distribuição, custo, transporte e matéria-prima.
Ao analisar todas as empresas listadas no mercado de capital aberto brasileiro, Duarte constatou que, em 1997, 12% delas dispunham de uma diretoria de operações logísticas. Hoje, 40% delas já dispõem de um departamento logístico. O professor Duarte nota que a interligação entre as empresas no capitalismo moderno é que vai fazer com que cresçam. "Logística é, antes de mais nada, oportunidade e, dentre empresas, trata-se de identificar o fornecedor do fornecedor", diz ele.
A saga em busca da logística perfeita mistura inovação na distribuição de produtos por parte das empresas, agilidade na reforma das estruturas de portos e aeroportos por parte do setor público, e capacidade de driblar a eventual falta de investimento governamental em algumas áreas. Nas páginas a seguir, conheça os números do setor e saiba como grandes empresas estão vencendo o desafio.
Da fazenda ao porto
A Caramuru Alimentos S.A. é a principal empresa de capital nacional no processamento de soja, milho, girassol e canola. Industrializam grãos, promovem extração e refino de óleos, exportação de soja em grãos, farelo, óleo e lecitina, e produzem biodiesel. São responsáveis, por exemplo, pelas marcas Sinhá e Equivita.
A Caramuru é uma das líderes da América Latina na movimentação logística que sai de ferrovias, passa pela hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná, bate no porto de Santos e depois de 45 anos de atividade tem muito a ensinar em logística. Fundada em 1964, em Maringá, no Paraná, a empresa deu um salto nas décadas de 80 e 90, fincando os pés em Goiás, com 65 armazéns gerais distribuídos neste Estado, Mato Grosso e Paraná, com capacidade de 2,1 milhões de toneladas.
Em dezembro de 1998, implantaram o Sistema de Gestão Integrada, voltado à logística. Em 1995, investiram 27 milhões em uma fábrica de processamento de soja em São Simão, em Goiás, que, às margens do rio Paranaíba, processa 1,8 mil toneladas de soja ao dia, 500 toneladas mensais de lecitina de soja e três mil kW de geração de energia elétrica por hora.
Toda a produção advinda desse complexo é escoada pela hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná, até chegar ao porto de Santos e dali para países asiáticos. Foi a partir de 1999 que a Caramuru fincou os pés na logística de exportação. Foi aplicado US$ 1 milhão na construção de um terminal hidroferroviário em Pederneiras, no interior de São Paulo, com a capacidade de armazenar 60 mil toneladas de produtos.
Também em 1999, foram investidos no porto de Santos, a 60 km da capital paulista, US$ 4 milhões num armazém com capacidade de 65 mil toneladas. O investimento da logística fez da Caramuru um gigante latino-americano: já podem processar 1,5 milhão de toneladas de soja por ano, 677 mil toneladas de milho, e refinar 230 mil toneladas de óleos de soja, milho, girassol e canola.
Os números são impressionantes: faturamento de R$ 2,1 bilhões em 2009, exportação, no mesmo ano, de US$ 462 milhões, e faturamento previsto, para 2010, de R$ 2,3 bilhões. "O nosso crescimento se deve ao domínio completo da cadeia de logística, desde a produção até o porto", diz César Borges de Souza, vice-presidente da Caramuru.
O diagnóstico está pronto
O diagnóstico dos problemas enfrentados pelo Brasil no setor logístico já foi feito pela Confederação Nacional dos Transportes. O Plano CNT de Logística corresponde a um conjunto de propostas de projetos de adequação, construção e recuperação da infraestrutura de transportes.
Foram priorizadas a intermodalidade, a conexão com os países da América Latina, a acessibilidade aos pontos de exportação da economia brasileira e a integração entre as zonas de produção e de consumo interno. Todas as propostas de projetos têm como objetivo oferecer melhores serviços aos operadores de transporte, aumentar a qualidade do serviço prestado aos usuários, diminuir custos empresariais, bem como a emissão de poluentes.
O plano é didático: sustenta que a demanda por bens movimenta a cadeia produtiva, que vai desde a obtenção de matéria-prima até o consumo, passando pela produção e comercialização. Nesse contexto, a logística representa o processo de planejamento, operação e controle do fluxo de produtos, por meio do uso intenso de informações, de modo a oferecer a exata quantidade de mercadorias a custos mínimos nos locais e períodos definidos.
De acordo com outro estudo, feito pela Coppead/UFRJ, os custos logísticos no Brasil são próximos a 12,6% do PIB, ou R$ 380 bilhões. O item de maior representatividade foi o transporte, com 7,5% do PIB. Nos Estados Unidos, os custos logísticos representam 8,6% do PIB, ou seja, R$ 2,64 trilhões. O custo de transporte representou 5% do custo logístico total.
No transporte rodoviário, diz a CNT, "verifica-se grande incidência de casos de rodovias em precárias condições de conservação e funcionalidade, o que aumenta a quebra mecânica dos veículos e ocasiona graves acidentes com elevado número de vítimas. A idade média da frota no transporte rodoviário é muito elevada, fato que contribui para uma grande emissão de poluentes". Quando falam do transporte marítimo, sustentam que "os portos vêm enfrentando problemas relacionados ao impacto e à pressão da urbanização sobre essa infraestrutura. Há ainda dificuldades na acessibilidade de veículos terrestres à área portuária.
FONTE: Revista Istoé Dinheiro
O orçamento do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) subirá 36,6%, entre 2010 e 2011, alcançando R$ 43,5 bilhões - o equivalente ao dobro do lucro da Petrobras no ano passado. Deste total, R$ 17,9 bilhões serão destinados à modernização de rodovias, portos, ferrovias, aeroportos e hidrovias.
Os investimentos vêm em boa hora. O esforço do governo em recuperar a defasagem da logística brasileira parte de um pressuposto básico no capitalismo moderno: se o Brasil pretende se tornar uma potência no cenário econômico mundial, precisa ter uma infraestrutura à altura de sua ambição.
Enquanto isso não acontece, as empresas estão trilhando seus próprios caminhos em busca da logística ideal. "O que faz a geladeira não ser geladeira é ela não estar na hora certa no lugar certo", compara Eduardo Cunha, especialista em logística da consultoria Accenture.
O BNDES já abriu os olhos para isso. A instituição avalia que, entre 2010 e 2014, cerca de R$ 850 bilhões serão investidos na economia brasileira, dos quais R$ 330 bilhões exclusivamente em logística - o maior volume de recursos já aplicados na história econômica do País.
No entanto, investir muito não significa investir o necessário. Para o consultor Eduardo Cunha, apesar da cifra recorde, muitos gargalos continuarão existindo entre quem produz e o consumidor final em razão dos contrastes estruturais entre as regiões do País.
Além de reduzir as disparidades de infraestrutura entre o Nordeste e o Sudeste, fatores como a carga tributária e a taxa de juros mais alta do mundo também despontam como desafios. "O Brasil é muito industrial e pouco comercial. Para darmos um salto, temos de seguir o caminho de Cingapura e do Chile, por exemplo, que têm uma alta base de serviços", diz Cunha.
Nem só de investimento depende o futuro da infraestrutura brasileira. O professor André Duarte, engenheiro de produção do Insper, de São Paulo, diz que o maior desafio da economia brasileira é integrar as cadeias de suprimentos, distribuição, custo, transporte e matéria-prima.
Ao analisar todas as empresas listadas no mercado de capital aberto brasileiro, Duarte constatou que, em 1997, 12% delas dispunham de uma diretoria de operações logísticas. Hoje, 40% delas já dispõem de um departamento logístico. O professor Duarte nota que a interligação entre as empresas no capitalismo moderno é que vai fazer com que cresçam. "Logística é, antes de mais nada, oportunidade e, dentre empresas, trata-se de identificar o fornecedor do fornecedor", diz ele.
A saga em busca da logística perfeita mistura inovação na distribuição de produtos por parte das empresas, agilidade na reforma das estruturas de portos e aeroportos por parte do setor público, e capacidade de driblar a eventual falta de investimento governamental em algumas áreas. Nas páginas a seguir, conheça os números do setor e saiba como grandes empresas estão vencendo o desafio.
Da fazenda ao porto
A Caramuru Alimentos S.A. é a principal empresa de capital nacional no processamento de soja, milho, girassol e canola. Industrializam grãos, promovem extração e refino de óleos, exportação de soja em grãos, farelo, óleo e lecitina, e produzem biodiesel. São responsáveis, por exemplo, pelas marcas Sinhá e Equivita.
A Caramuru é uma das líderes da América Latina na movimentação logística que sai de ferrovias, passa pela hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná, bate no porto de Santos e depois de 45 anos de atividade tem muito a ensinar em logística. Fundada em 1964, em Maringá, no Paraná, a empresa deu um salto nas décadas de 80 e 90, fincando os pés em Goiás, com 65 armazéns gerais distribuídos neste Estado, Mato Grosso e Paraná, com capacidade de 2,1 milhões de toneladas.
Em dezembro de 1998, implantaram o Sistema de Gestão Integrada, voltado à logística. Em 1995, investiram 27 milhões em uma fábrica de processamento de soja em São Simão, em Goiás, que, às margens do rio Paranaíba, processa 1,8 mil toneladas de soja ao dia, 500 toneladas mensais de lecitina de soja e três mil kW de geração de energia elétrica por hora.
Toda a produção advinda desse complexo é escoada pela hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná, até chegar ao porto de Santos e dali para países asiáticos. Foi a partir de 1999 que a Caramuru fincou os pés na logística de exportação. Foi aplicado US$ 1 milhão na construção de um terminal hidroferroviário em Pederneiras, no interior de São Paulo, com a capacidade de armazenar 60 mil toneladas de produtos.
Também em 1999, foram investidos no porto de Santos, a 60 km da capital paulista, US$ 4 milhões num armazém com capacidade de 65 mil toneladas. O investimento da logística fez da Caramuru um gigante latino-americano: já podem processar 1,5 milhão de toneladas de soja por ano, 677 mil toneladas de milho, e refinar 230 mil toneladas de óleos de soja, milho, girassol e canola.
Os números são impressionantes: faturamento de R$ 2,1 bilhões em 2009, exportação, no mesmo ano, de US$ 462 milhões, e faturamento previsto, para 2010, de R$ 2,3 bilhões. "O nosso crescimento se deve ao domínio completo da cadeia de logística, desde a produção até o porto", diz César Borges de Souza, vice-presidente da Caramuru.
O diagnóstico está pronto
O diagnóstico dos problemas enfrentados pelo Brasil no setor logístico já foi feito pela Confederação Nacional dos Transportes. O Plano CNT de Logística corresponde a um conjunto de propostas de projetos de adequação, construção e recuperação da infraestrutura de transportes.
Foram priorizadas a intermodalidade, a conexão com os países da América Latina, a acessibilidade aos pontos de exportação da economia brasileira e a integração entre as zonas de produção e de consumo interno. Todas as propostas de projetos têm como objetivo oferecer melhores serviços aos operadores de transporte, aumentar a qualidade do serviço prestado aos usuários, diminuir custos empresariais, bem como a emissão de poluentes.
O plano é didático: sustenta que a demanda por bens movimenta a cadeia produtiva, que vai desde a obtenção de matéria-prima até o consumo, passando pela produção e comercialização. Nesse contexto, a logística representa o processo de planejamento, operação e controle do fluxo de produtos, por meio do uso intenso de informações, de modo a oferecer a exata quantidade de mercadorias a custos mínimos nos locais e períodos definidos.
De acordo com outro estudo, feito pela Coppead/UFRJ, os custos logísticos no Brasil são próximos a 12,6% do PIB, ou R$ 380 bilhões. O item de maior representatividade foi o transporte, com 7,5% do PIB. Nos Estados Unidos, os custos logísticos representam 8,6% do PIB, ou seja, R$ 2,64 trilhões. O custo de transporte representou 5% do custo logístico total.
No transporte rodoviário, diz a CNT, "verifica-se grande incidência de casos de rodovias em precárias condições de conservação e funcionalidade, o que aumenta a quebra mecânica dos veículos e ocasiona graves acidentes com elevado número de vítimas. A idade média da frota no transporte rodoviário é muito elevada, fato que contribui para uma grande emissão de poluentes". Quando falam do transporte marítimo, sustentam que "os portos vêm enfrentando problemas relacionados ao impacto e à pressão da urbanização sobre essa infraestrutura. Há ainda dificuldades na acessibilidade de veículos terrestres à área portuária.
FONTE: Revista Istoé Dinheiro
domingo, 31 de outubro de 2010
DHL Supply Chain completa 10 anos de operações para a Unilever
Empresa é responsável pela gestão de warehousing da multinacional.
São Paulo - A DHL Supply Chain, empresa líder mundial em logística, completou, em outubro, 10 anos de operações logísticas em parceria com a multinacional anglo-holandesa Unilever, uma das maiores companhias de bens de consumo do mundo. A DHL é responsável pela gestão de warehousing, que consiste no recebimento de produtos acabados, gestão de estoques, separação e carregamento de veículos para distribuição para clientes da Unilever ou transferência para outros Centros de Distribuição da Unilever no Brasil.
A parceria entre as duas empresas teve início quando a Unilever convidou a DHL para desenvolver um projeto que otimizasse sua rede de distribuição no Brasil. A DHL desenvolveu uma solução com revisão da quantidade e localização dos centros de distribuição de toda a malha, considerando a união das operações de distribuição das divisões de Limpeza (antiga empresa Lever) e Higiene Pessoal (antiga Elida Gibbs).
A DHL foi a empresa escolhida para operar o maior Centro de Distribuição da Unilever, denominado MLC (Master Logistics Center). A operação do MLC iniciou em outubro de 2000, na cidade de Louveira (SP), em uma área de armazenagem de 60.000 m² e acabou se tornando referência pela sua representatividade em volume e localização estratégica.
Com o crescimento da operação houve a expansão da área de armazenagem para 138.000 m², onde a DHL realiza a movimentação de produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos da Unilever, dentre eles marcas como Seda, Omo, Dove, Axe, Rexona, Lux, Ades, Knorr, Hellmann’s, Brilhante.
A solução criada pela DHL se diferencia pela gestão e acuracidade de estoques, busca de melhoria contínua com utilização de ferramenta para controle e redução de perdas, qualidade no gerenciamento de projetos, retenção e desenvolvimento de talentos, conforme explica João Patrício de Moura Filho, Gerente Geral de Operações. “Também merecem destaque as operações de packing e descaracterização de produtos impróprios para consumo, que são realizadas dentro do MLC, promovendo maior sinergia operacional”, complementa.
Para o gerente de distribuição da Unilever, Luis Carlos Bachiega, a operação do MLC se destaca pelo aporte de tecnologia em gerenciamento de armazéns e pelo novo conceito de infraestrutura para centros de distribuição implantado pela DHL.
Bachiega destaca que esta operação é uma referência global tanto para Unilever como para DHL e recebe visitas de executivos de supply chain de diversas partes do mundo, atuando como benchmarking das duas organizações. “A parceria de longo prazo promove a integração dos times das duas empresas e permite o atendimento das particularidades de cada negócio da Unilever, o que resulta em uma operação que aplica as melhores práticas do mercado”, ressalta o executivo.
Com grande foco na excelência operacional, melhoria contínua, nível de serviço e controle de custos, a DHL pretende suportar a Unilever em seus principais desafios de Supply Chain e espera dar continuidade a essa parceria logística que vem rendendo ótimos resultados.
DHL Supply Chain 'Companhia Mundial de Logística' - A DHL é a companhia líder global no setor de logística. A empresa é especializada em serviços expressos internacionais, com ênfase nos transportes aéreo, marítimo, rodoviário e ferroviário, contratos logísticos, além de atuar também na área de correio internacional. Está presente em mais de 220 países e territórios, com mais de 300 mil colaboradores em todo o mundo, que oferecem expertise nos serviços e conhecimento do mercado local para satisfazer às necessidades da cadeia de suprimentos.
A DHL faz parte do Deustche Post DHL. O grupo gerou receita de mais de 46 bilhões de euros em 2009.
Fonte: Portal Fator Brasil
São Paulo - A DHL Supply Chain, empresa líder mundial em logística, completou, em outubro, 10 anos de operações logísticas em parceria com a multinacional anglo-holandesa Unilever, uma das maiores companhias de bens de consumo do mundo. A DHL é responsável pela gestão de warehousing, que consiste no recebimento de produtos acabados, gestão de estoques, separação e carregamento de veículos para distribuição para clientes da Unilever ou transferência para outros Centros de Distribuição da Unilever no Brasil.
A parceria entre as duas empresas teve início quando a Unilever convidou a DHL para desenvolver um projeto que otimizasse sua rede de distribuição no Brasil. A DHL desenvolveu uma solução com revisão da quantidade e localização dos centros de distribuição de toda a malha, considerando a união das operações de distribuição das divisões de Limpeza (antiga empresa Lever) e Higiene Pessoal (antiga Elida Gibbs).
A DHL foi a empresa escolhida para operar o maior Centro de Distribuição da Unilever, denominado MLC (Master Logistics Center). A operação do MLC iniciou em outubro de 2000, na cidade de Louveira (SP), em uma área de armazenagem de 60.000 m² e acabou se tornando referência pela sua representatividade em volume e localização estratégica.
Com o crescimento da operação houve a expansão da área de armazenagem para 138.000 m², onde a DHL realiza a movimentação de produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos da Unilever, dentre eles marcas como Seda, Omo, Dove, Axe, Rexona, Lux, Ades, Knorr, Hellmann’s, Brilhante.
A solução criada pela DHL se diferencia pela gestão e acuracidade de estoques, busca de melhoria contínua com utilização de ferramenta para controle e redução de perdas, qualidade no gerenciamento de projetos, retenção e desenvolvimento de talentos, conforme explica João Patrício de Moura Filho, Gerente Geral de Operações. “Também merecem destaque as operações de packing e descaracterização de produtos impróprios para consumo, que são realizadas dentro do MLC, promovendo maior sinergia operacional”, complementa.
Para o gerente de distribuição da Unilever, Luis Carlos Bachiega, a operação do MLC se destaca pelo aporte de tecnologia em gerenciamento de armazéns e pelo novo conceito de infraestrutura para centros de distribuição implantado pela DHL.
Bachiega destaca que esta operação é uma referência global tanto para Unilever como para DHL e recebe visitas de executivos de supply chain de diversas partes do mundo, atuando como benchmarking das duas organizações. “A parceria de longo prazo promove a integração dos times das duas empresas e permite o atendimento das particularidades de cada negócio da Unilever, o que resulta em uma operação que aplica as melhores práticas do mercado”, ressalta o executivo.
Com grande foco na excelência operacional, melhoria contínua, nível de serviço e controle de custos, a DHL pretende suportar a Unilever em seus principais desafios de Supply Chain e espera dar continuidade a essa parceria logística que vem rendendo ótimos resultados.
DHL Supply Chain 'Companhia Mundial de Logística' - A DHL é a companhia líder global no setor de logística. A empresa é especializada em serviços expressos internacionais, com ênfase nos transportes aéreo, marítimo, rodoviário e ferroviário, contratos logísticos, além de atuar também na área de correio internacional. Está presente em mais de 220 países e territórios, com mais de 300 mil colaboradores em todo o mundo, que oferecem expertise nos serviços e conhecimento do mercado local para satisfazer às necessidades da cadeia de suprimentos.
A DHL faz parte do Deustche Post DHL. O grupo gerou receita de mais de 46 bilhões de euros em 2009.
Fonte: Portal Fator Brasil
Assinar:
Postagens (Atom)