O sistema logístico de escoamento da produção brasileira é fortemente dependente do modal rodoviário. Atualmente, 61% das cargas transportadas nacionalmente são deslocadas por meio de rodovias.
Entretanto, mesmo com a grande importância para a economia do País, a situação nos quase dois milhões de quilômetros de rodovias - hoje são 1,7 milhão de quilômetros - é alarmante.
De acordo com a mais recente pesquisa realizada pela CNT (Confederação Nacional do Transporte), que avaliou um total de 89.552 quilômetros - que correspondem à soma da extensão de toda rede federal pavimentada com a das principais rodovias estaduais -, 13,5% são considerados ótimos, 17,5% bons, 45% dos trechos avaliados são considerados como regular, ruim (16,9%) e péssimo (7,1%).
Neste cenário, estima-se que no Brasil o custo do transporte de carga por rodovias seja, em média, 28% mais caro do que seria caso as estradas apresentassem condições ideais de pavimento.
Sendo assim, empresas do setor, entidades e institutos de pesquisa revelam a necessidade de investimentos urgentes nas estradas do País. De acordo com um levantamento realizado pelo IPEA (Instituto de Pesquisas Aplicadas), por exemplo, seriam precisos R$ 183,5 bilhões em melhorias.
Este montante seria aplicado, em sua maioria, para recuperação, adequação e duplicação das vias, construção e pavimentação e a execução de obras de arte. Além disso, o instituto vê a necessidade de destinar R$ 5,75 bilhões para a manutenção de trechos e R$ 14,65 bilhões a rodovias estaduais.
Já para a Abid (Associação de Indústrias de Base), seriam necessários investimentos anuais de R$ 12,6 bilhões ao longo de uma década, sem interrupção, para que o Brasil alcançasse uma malha rodoviária considerada satisfatória.
Além disso, a entidade acredita que a concessão de vias à iniciativa privada pode impulsionar a melhoria das estradas. "É imprescindível ampliar investimentos públicos e privados. Uma das medidas mais promissoras é avançar as concessões de trechos rodoviários estaduais e federais", afirma em nota.
Segundo a associação, existem aproximadamente 12 mil quilômetros de estradas com potencial imediato para concessão que poderiam ser recuperadas em um prazo de 30 meses.
Para Ralph Lima Terra, vice-presidente da entidade, o modelo adotado no Brasil tem se mostrado eficiente para recuperar a malha. "As concessões têm gerado aumento da arrecadação tributária para as administrações públicas, ganho de segurança e conforto aos usuários e melhoria sistêmica da produtividade e competitividade da economia brasileira", argumenta.
Atualmente, a iniciativa privada administra 15.130 quilômetros de rodovias, o que representa 9% da extensão da malha brasileira pavimentada.
FONTE: WebTranspo
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
quarta-feira, 4 de agosto de 2010
Os CINCO pecados capitais na gestão da cadeia logística, por Marco Antonio Oliveira Neves*
Imagine coisas que você, como profissional da área de logística, deve evitar ao longo de sua carreira. Pense em erros cruciais que poderão comprometer os resultados da sua empresa e colocar em dúvida a sua capacidade e eficácia.
É claro que existem mais do que apenas cinco falhas de gestão, mas vamos listar aquelas, que a meu ver, produzem maiores efeitos negativos sobre a área de logística.
1) Desconhecer totalmente ou conhecer parcialmente os seus custos operacionais.
2) Não utilizar indicadores de desempenho na gestão do dia-a-dia
3) Não ouvir a voz do Cliente
4) Afastar-se do dia-a-dia da operação
5) Dificuldades no relacionamento com Fornecedores e Clientes internos
1. Desconhecer totalmente ou conhecer apenas parcialmente os seus custos operacionais
Esta é sem dúvida, uma das maiores deficiências na gestão da cadeia logística. Desconhecer os itens de custo e a forma de custeio da operação nos levará à tomada de decisões incorretas, muitas vezes cruciais para a manutenção da competitividade do negócio. A falta de uma visão aprofundada dos custos logísticos leva os Gerentes de Logística a errar na decisão de terceirizar ou não as atividades logísticas, interferem na escolha de uma solução tecnológica, na compra ou aluguel de empilhadeiras, na ampliação ou não de turnos operacionais em armazéns, na definição de uma sistemática de separação de pedidos, etc.
Isso também ocorre com Operadores Logísticos e Transportadores. Na maioria dos casos, existem falhas na composição dos custos e nos critérios de rateio adotados. Um caso típico é o da depreciação de veículos. Que valor residual utilizar? Com qual período de vida útil trabalhar?
2. Não utilizar indicadores de desempenho na gestão do dia-a-dia
A utilização de indicadores de desempenho ou de métricas ordinárias é condição essencial para a correta tomada de decisão, tanto no nível estratégico e tático, quanto no nível operacional.
A gestão através de indicadores de desempenho é o ponto de partida para uma empresa obter performance best-in-class. O que não é medido, não é gerenciado; o que não é gerenciado, não pode ser melhorado! Se não posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir!
Pode parecer que não, mas a maioria dos gerentes de logística não utilizam indicadores de desempenho em seu dia-a-dia. Alegam que é trabalhoso e caro obtê-los e que não dispõem de uma abordagem efetiva para reverter os desvios. Isso cria o ciclo "vicioso": como é difícil e custoso medir, então não medimos e acostumamos a gerenciar a rotina diária sem a utilização de indicadores de desempenho.
Outros pecam por excesso, e utilizam dezenas de indicadores. A questão fundamental é: será possível adotar medidas corretivas e preventivas para todos os indicadores mensurados ou teremos que priorizar alguns deles?
3. Não ouvir a voz do Cliente
Como ser verdadeiramente eficaz se não ouvimos a voz do Cliente?
Como pode um Gerente de Logística e sua equipe terem um desempenho superior sem estar permanentemente conectado com o maior interessado nos resultados produzidos através de uma bem sucedida gestão da cadeia de abastecimento?
Fala-se muito em valor agregado. Questione: o que você faz, dentro do seu escopo de atuação, atende ou supera as necessidades e expectativas de seus Clientes? A propósito, você conhece a fundo os direcionadores chave do nível de satisfação dos seus Clientes?
Em muitos casos os profissionais da área de logística atuam como "bombeiros" e tomam conhecimento dos problemas existentes através da área de Vendas ou Serviço ao Cliente, ou seja, "tarde demais".
Organize-se internamente para dispor de mais tempo para estar presente em seus Clientes. Estando em campo, você poderá se antecipar a possíveis problemas futuros.
Por mais que tenhamos avançado nos meios de comunicação à distância, nada substitui a visita pessoal.
4. Afastar-se do dia-a-dia da operação
É notório que evoluímos nas ferramentas de gestão e é também é visível que avançamos na tecnologia da informação aplicada à logística. Porém, mesmo com todo esse glamour, a logística é e sempre será uma função que exigirá "mão na massa" e envolvimento direto com o chão-de-fábrica (ou armazém).
Por mais que tudo esteja disponível em seu computador ou em relatórios diários impressos, é muito importante "ver para crer" e estar presente nas operações, junto da sua equipe.
A logística é muito pouco efetiva no sentido top-down (de cima para baixo). Ditar regras e esperar que as pessoas cumpram não funciona muito bem na área de logística. Movimentos bottom-up (de baixo para cima) são mais efetivos e produzem rápidos resultados. Se você não está presente, como poderá viabilizar as boas idéias originadas na operação?
Tenha o hábito de circular pelo menos duas vezes por dia na operação. Pare para conversar com seu pessoal. Ouça as sugestões e dê encaminhamento interno às melhores idéias. Estimule sua equipe a pensar e a agir!
5. Dificuldades de relacionamento com Clientes e Fornecedores internos
A área de logística surgiu nos anos 90 a partir da necessidade de integrar diferentes departamentos, como PCP, Transportes, Administração de Estoques, Faturamento e Movimentação e Armazenagem de Materiais.
Integração é a palavra-chave. Na visão mais ampla, de Supply Chain, tratamos da integração entre as empresas, entre os diferentes elos da cadeia de abastecimento. Nesse caso rompemos as fronteiras entre empresas, e trabalhamos como se Fornecedores primários e secundários, Fabricantes, Canais de Distribuição e Clientes funcionassem como uma única empresa.
Infelizmente, muitos profissionais de Logística sequer superaram o primeiro obstáculo, de eliminar as barreiras interdepartamentais, e têm dificuldades em lidar com os demais departamentos internos da empresa, como Compras, Vendas, Marketing, Produção, etc.
Ao invés de assumirem uma postura colaborativa, isolam-se em verdadeiros "feudos", e passam a adotar um comportamento defensivo, contra-atacando nas situações em que comprovadamente a logística é vítima e não réu.
Profissionais de logística precisam saber lidar com situações complexas e adversas, naquelas em que assumem o papel de clientes internos como naquelas que atuam como Fornecedores. Como área de apoio à Produção (na logística inbound) ou como área de suporte a Vendas (na logística outbound), a área de Logística será co-responsabilizada pelos problemas ocorridos. O que fazer, se defender continuamente ou buscar uma solução conjunta?
É melhor ter livre trânsito em vários departamentos ou ser tratado como um alienígena?
* Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.
FONTE: O autor
É claro que existem mais do que apenas cinco falhas de gestão, mas vamos listar aquelas, que a meu ver, produzem maiores efeitos negativos sobre a área de logística.
1) Desconhecer totalmente ou conhecer parcialmente os seus custos operacionais.
2) Não utilizar indicadores de desempenho na gestão do dia-a-dia
3) Não ouvir a voz do Cliente
4) Afastar-se do dia-a-dia da operação
5) Dificuldades no relacionamento com Fornecedores e Clientes internos
1. Desconhecer totalmente ou conhecer apenas parcialmente os seus custos operacionais
Esta é sem dúvida, uma das maiores deficiências na gestão da cadeia logística. Desconhecer os itens de custo e a forma de custeio da operação nos levará à tomada de decisões incorretas, muitas vezes cruciais para a manutenção da competitividade do negócio. A falta de uma visão aprofundada dos custos logísticos leva os Gerentes de Logística a errar na decisão de terceirizar ou não as atividades logísticas, interferem na escolha de uma solução tecnológica, na compra ou aluguel de empilhadeiras, na ampliação ou não de turnos operacionais em armazéns, na definição de uma sistemática de separação de pedidos, etc.
Isso também ocorre com Operadores Logísticos e Transportadores. Na maioria dos casos, existem falhas na composição dos custos e nos critérios de rateio adotados. Um caso típico é o da depreciação de veículos. Que valor residual utilizar? Com qual período de vida útil trabalhar?
2. Não utilizar indicadores de desempenho na gestão do dia-a-dia
A utilização de indicadores de desempenho ou de métricas ordinárias é condição essencial para a correta tomada de decisão, tanto no nível estratégico e tático, quanto no nível operacional.
A gestão através de indicadores de desempenho é o ponto de partida para uma empresa obter performance best-in-class. O que não é medido, não é gerenciado; o que não é gerenciado, não pode ser melhorado! Se não posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir!
Pode parecer que não, mas a maioria dos gerentes de logística não utilizam indicadores de desempenho em seu dia-a-dia. Alegam que é trabalhoso e caro obtê-los e que não dispõem de uma abordagem efetiva para reverter os desvios. Isso cria o ciclo "vicioso": como é difícil e custoso medir, então não medimos e acostumamos a gerenciar a rotina diária sem a utilização de indicadores de desempenho.
Outros pecam por excesso, e utilizam dezenas de indicadores. A questão fundamental é: será possível adotar medidas corretivas e preventivas para todos os indicadores mensurados ou teremos que priorizar alguns deles?
3. Não ouvir a voz do Cliente
Como ser verdadeiramente eficaz se não ouvimos a voz do Cliente?
Como pode um Gerente de Logística e sua equipe terem um desempenho superior sem estar permanentemente conectado com o maior interessado nos resultados produzidos através de uma bem sucedida gestão da cadeia de abastecimento?
Fala-se muito em valor agregado. Questione: o que você faz, dentro do seu escopo de atuação, atende ou supera as necessidades e expectativas de seus Clientes? A propósito, você conhece a fundo os direcionadores chave do nível de satisfação dos seus Clientes?
Em muitos casos os profissionais da área de logística atuam como "bombeiros" e tomam conhecimento dos problemas existentes através da área de Vendas ou Serviço ao Cliente, ou seja, "tarde demais".
Organize-se internamente para dispor de mais tempo para estar presente em seus Clientes. Estando em campo, você poderá se antecipar a possíveis problemas futuros.
Por mais que tenhamos avançado nos meios de comunicação à distância, nada substitui a visita pessoal.
4. Afastar-se do dia-a-dia da operação
É notório que evoluímos nas ferramentas de gestão e é também é visível que avançamos na tecnologia da informação aplicada à logística. Porém, mesmo com todo esse glamour, a logística é e sempre será uma função que exigirá "mão na massa" e envolvimento direto com o chão-de-fábrica (ou armazém).
Por mais que tudo esteja disponível em seu computador ou em relatórios diários impressos, é muito importante "ver para crer" e estar presente nas operações, junto da sua equipe.
A logística é muito pouco efetiva no sentido top-down (de cima para baixo). Ditar regras e esperar que as pessoas cumpram não funciona muito bem na área de logística. Movimentos bottom-up (de baixo para cima) são mais efetivos e produzem rápidos resultados. Se você não está presente, como poderá viabilizar as boas idéias originadas na operação?
Tenha o hábito de circular pelo menos duas vezes por dia na operação. Pare para conversar com seu pessoal. Ouça as sugestões e dê encaminhamento interno às melhores idéias. Estimule sua equipe a pensar e a agir!
5. Dificuldades de relacionamento com Clientes e Fornecedores internos
A área de logística surgiu nos anos 90 a partir da necessidade de integrar diferentes departamentos, como PCP, Transportes, Administração de Estoques, Faturamento e Movimentação e Armazenagem de Materiais.
Integração é a palavra-chave. Na visão mais ampla, de Supply Chain, tratamos da integração entre as empresas, entre os diferentes elos da cadeia de abastecimento. Nesse caso rompemos as fronteiras entre empresas, e trabalhamos como se Fornecedores primários e secundários, Fabricantes, Canais de Distribuição e Clientes funcionassem como uma única empresa.
Infelizmente, muitos profissionais de Logística sequer superaram o primeiro obstáculo, de eliminar as barreiras interdepartamentais, e têm dificuldades em lidar com os demais departamentos internos da empresa, como Compras, Vendas, Marketing, Produção, etc.
Ao invés de assumirem uma postura colaborativa, isolam-se em verdadeiros "feudos", e passam a adotar um comportamento defensivo, contra-atacando nas situações em que comprovadamente a logística é vítima e não réu.
Profissionais de logística precisam saber lidar com situações complexas e adversas, naquelas em que assumem o papel de clientes internos como naquelas que atuam como Fornecedores. Como área de apoio à Produção (na logística inbound) ou como área de suporte a Vendas (na logística outbound), a área de Logística será co-responsabilizada pelos problemas ocorridos. O que fazer, se defender continuamente ou buscar uma solução conjunta?
É melhor ter livre trânsito em vários departamentos ou ser tratado como um alienígena?
* Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.
FONTE: O autor
terça-feira, 3 de agosto de 2010
Sem multa, caminhão ignora proibição
Secretário prometeu publicar os decretos necessários à implementação da lei e à cobrança de multa assim que a sinalização estiver acertada
Sem data fixada para a cobrança de multas, as novas regras de restrição aos caminhões na capital paulista foram ignoradas no primeiro dia de vigência. Tanto na Marginal do Pinheiros quanto na Avenida dos Bandeirantes foi possível ver caminhões circulando normalmente no primeiro dia de proibições. A mudança trouxe pouco impacto nos congestionamentos.
Os índices das 9 horas (100 km) e das 19 horas (104 km) ficaram dentro da média para os horários, conforme dados fornecidos pela Companhia de Engenharia de Tráfego (CET). Mas, na média do dia, a queda foi de 33% nos congestionamentos, conforme a empresa.
A Prefeitura fez um balanço comparando os índices de ontem com a média do segundo semestre inteiro do ano passado. "O índice de lentidão médio ficou em 39,8 km, ante 59 km registrados em 2009", diz, em nota. A queda é menor do que no primeiro pacote de restrições aos caminhões, posto em vigor em 31 de julho de 2008. No dia da mudança, a redução nos índices foi de 40%.
Bandeirantes. Mas o analista de sistemas José Humberto Torres de Araújo, que usa diariamente a Avenida dos Bandeirantes para ir ao trabalho, avalia que ontem o tráfego ficou mais difícil. "As segundas-feiras sempre têm trânsito mais carregado. Mas hoje (ontem) estava pior. Não sei se por causa do retorno às aulas ou por outra razão... Mas o número de caminhões era o mesmo dos outros dias", comparou.
Araújo mora em São Bernardo, no ABC paulista, e trabalha em Pinheiros, na zona oeste da capital. Todos os dias passa pela Bandeirantes por volta das 7 horas para ir à empresa e retorna depois das 17 horas. Diz que, por causa do horário de pico de tráfego, demora cerca de 1h10 para ir e aproximadamente 1 hora para voltar. "Hoje, só para ir, deu mais de 1h20. Achei que piorou", avalia. "Para melhorar, a Bandeirantes precisa de uma medida radical: caminhoneiro não vai parar de passar por livre e espontânea vontade", reclama Araújo.
Sinalização. Mas alguns motoristas cobraram mais sinalização e informação. Durante a manhã, a reportagem encontrou faixas indicando as novas regras de circulação em somente quatro pontos da Marginal do Pinheiros (nas Pontes Eusébio Matoso e Cidade Jardim) e em quatro na Avenida dos Bandeirantes (nos Viadutos João Julião da Costa Aguiar e dos Bandeirantes).
Na Avenida Jornalista Roberto Marinho não havia nenhuma sinalização. Essa via só entrou na nova restrição porque se temia que fosse usada como alternativa para os caminhoneiros - anteriormente, não costumava receber veículos de carga.
O secretário municipal dos Transportes, Marcelo Cardinale Branco, disse que haverá, ao todo, 20 faixas de orientação espalhadas pelas três vias para informar os motoristas. Ele afirmou também que pediu ajuda às concessionárias das rodovias que dão acesso à capital - e deverão informar a proibição nos letreiros luminosos.
Multa. As multas só serão cobradas após a sinalização das vias com restrição. Isso deve ocorrer em 30 dias. Só depois de colocar as placas é que a Prefeitura também deve editar o decreto que viabiliza a restrição, segundo Cardinale Branco.
O pacote viário prevê ainda que apenas os Veículos Urbanos de Cargas (VUCs) circulem na zona restrita. Para isso, têm de fazer cadastro na Prefeitura. Sem mostrar números, Branco disse que houve aumento nos pedidos de cadastramento. Atualmente, há 3.200 VUCs cadastrados na capital. /COLABOROU EDUARDO REINA
Restrição ao VUC
Os veículos urbanos de carga (VUCs) também já contam com novos horários e áreas de circulação. No entanto, o tráfego desses caminhões menores continua proibido nas grandes avenidas paulistanas, como a 23 de Maio e a Paulista. Os VUCs passam a operar:
Das 5 às 10 horas
Só podem circular na Marginal do Tietê e fora da Zona de Máxima Restrição à Circulação (ZMRC), parte integrante do centro expandido da capital, obedecendo ao horário e às placas do rodízio de veículos
Das 10 às 16 horas
Podem circular na ZMRC, desde que tenham cadastro emitido pela Prefeitura
Das 16 às 21 horas
Voltam a circular apenas na Marginal do Tietê e na ZMRC, novamente obedecendo ao rodízio municipal
Das 21 às 5 horas
O trânsito é liberado.
FONTE: O Estado de São Paulo
Sem data fixada para a cobrança de multas, as novas regras de restrição aos caminhões na capital paulista foram ignoradas no primeiro dia de vigência. Tanto na Marginal do Pinheiros quanto na Avenida dos Bandeirantes foi possível ver caminhões circulando normalmente no primeiro dia de proibições. A mudança trouxe pouco impacto nos congestionamentos.
Os índices das 9 horas (100 km) e das 19 horas (104 km) ficaram dentro da média para os horários, conforme dados fornecidos pela Companhia de Engenharia de Tráfego (CET). Mas, na média do dia, a queda foi de 33% nos congestionamentos, conforme a empresa.
A Prefeitura fez um balanço comparando os índices de ontem com a média do segundo semestre inteiro do ano passado. "O índice de lentidão médio ficou em 39,8 km, ante 59 km registrados em 2009", diz, em nota. A queda é menor do que no primeiro pacote de restrições aos caminhões, posto em vigor em 31 de julho de 2008. No dia da mudança, a redução nos índices foi de 40%.
Bandeirantes. Mas o analista de sistemas José Humberto Torres de Araújo, que usa diariamente a Avenida dos Bandeirantes para ir ao trabalho, avalia que ontem o tráfego ficou mais difícil. "As segundas-feiras sempre têm trânsito mais carregado. Mas hoje (ontem) estava pior. Não sei se por causa do retorno às aulas ou por outra razão... Mas o número de caminhões era o mesmo dos outros dias", comparou.
Araújo mora em São Bernardo, no ABC paulista, e trabalha em Pinheiros, na zona oeste da capital. Todos os dias passa pela Bandeirantes por volta das 7 horas para ir à empresa e retorna depois das 17 horas. Diz que, por causa do horário de pico de tráfego, demora cerca de 1h10 para ir e aproximadamente 1 hora para voltar. "Hoje, só para ir, deu mais de 1h20. Achei que piorou", avalia. "Para melhorar, a Bandeirantes precisa de uma medida radical: caminhoneiro não vai parar de passar por livre e espontânea vontade", reclama Araújo.
Sinalização. Mas alguns motoristas cobraram mais sinalização e informação. Durante a manhã, a reportagem encontrou faixas indicando as novas regras de circulação em somente quatro pontos da Marginal do Pinheiros (nas Pontes Eusébio Matoso e Cidade Jardim) e em quatro na Avenida dos Bandeirantes (nos Viadutos João Julião da Costa Aguiar e dos Bandeirantes).
Na Avenida Jornalista Roberto Marinho não havia nenhuma sinalização. Essa via só entrou na nova restrição porque se temia que fosse usada como alternativa para os caminhoneiros - anteriormente, não costumava receber veículos de carga.
O secretário municipal dos Transportes, Marcelo Cardinale Branco, disse que haverá, ao todo, 20 faixas de orientação espalhadas pelas três vias para informar os motoristas. Ele afirmou também que pediu ajuda às concessionárias das rodovias que dão acesso à capital - e deverão informar a proibição nos letreiros luminosos.
Multa. As multas só serão cobradas após a sinalização das vias com restrição. Isso deve ocorrer em 30 dias. Só depois de colocar as placas é que a Prefeitura também deve editar o decreto que viabiliza a restrição, segundo Cardinale Branco.
O pacote viário prevê ainda que apenas os Veículos Urbanos de Cargas (VUCs) circulem na zona restrita. Para isso, têm de fazer cadastro na Prefeitura. Sem mostrar números, Branco disse que houve aumento nos pedidos de cadastramento. Atualmente, há 3.200 VUCs cadastrados na capital. /COLABOROU EDUARDO REINA
Restrição ao VUC
Os veículos urbanos de carga (VUCs) também já contam com novos horários e áreas de circulação. No entanto, o tráfego desses caminhões menores continua proibido nas grandes avenidas paulistanas, como a 23 de Maio e a Paulista. Os VUCs passam a operar:
Das 5 às 10 horas
Só podem circular na Marginal do Tietê e fora da Zona de Máxima Restrição à Circulação (ZMRC), parte integrante do centro expandido da capital, obedecendo ao horário e às placas do rodízio de veículos
Das 10 às 16 horas
Podem circular na ZMRC, desde que tenham cadastro emitido pela Prefeitura
Das 16 às 21 horas
Voltam a circular apenas na Marginal do Tietê e na ZMRC, novamente obedecendo ao rodízio municipal
Das 21 às 5 horas
O trânsito é liberado.
FONTE: O Estado de São Paulo
segunda-feira, 2 de agosto de 2010
Ministro defende redução de custos logísticos para aumentar investimentos
O ministro dos Portos, Pedro Brito, defendeu ontem a redução dos custos logísticos no país para que os investimentos produtivos possam crescer. Atualmente, os custos logísticos do país chegam a 15% do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o ministro, o que acaba travando o crescimento. A pasta de Brito elaborou o Plano Nacional de Dragagem (PND). Um de seus objetivos é reduzir os custos logísticos para até 10% do PIB, liberando parte desses recursos para novos investimentos.
"Os EUA, que estão longe de ser um exemplo no setor de logística, como a Bélgica ou a Alemanha, gastam em torno de 8% com logística", disse o ministro. Com esse quadro, o Brasil figura, segundo estudo do Banco Mundial, no 41º lugar em funcionalidade portuária, após saltar 20 posições desde 2007. Mas o ministro espera que o país continue melhorando, com o PND.
Ele esteve no Rio de Janeiro para assinar o início das obras de dragagem do Porto de Itaguaí. Com isso, a expectativa é de que a cidade passe a competir com o porto de Santos, acredita Brito.
A dragagem deixará o porto com capacidade para receber navios com 0,5 metro a mais do que o porto de Santos, quando passar dos seus atuais 14 metros para 17,5 metros de profundidade.
A obra faz parte do PND, que vai receber R$ 1,6 bilhão do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e visa aumentar a segurança, pontualidade na entrega da carga e reduzir a demora para embarcar e desembarcar. Ela vai receber também R$ 1 bilhão do PAC 2, parte do total de R$ 3,78 bilhões destinados a obras gerais.
O PND abrange, por enquanto, 16 obras em portos de diferentes Estados. Os portos de Recife, Angra dos Reis e de Rio Grande são os únicos cujas obras já foram finalizadas, além da primeira fase o porto de Itaguaí.
As obras já começaram nos portos do Rio de Janeiro, Santos, Natal, Aratu e Salvador, além dos portos de Cabedelo, São Francisco do Sul e Itajaí. As obras no porto de Vitória estão para começar, assim como nos de Fortaleza. Ainda falta lançar a licitação para a realização da dragagem dos portos de Suape e Paranaguá.
No entanto, o porto de Santos, único com plano diretor desenhado até o momento, deverá triplicar de capacidade nos próximos 15 anos. Isso faz com que, segundo o ministro, haja necessidade de se modificar o seu entorno, já que não há estrutura para que o total de 15 mil caminhões que passam diariamente pelo local seja triplicado.
Com isso, há possibilidade que o Porto de Santos venha a receber um túnel, tanto para tráfego de caminhões como de trens. "O objetivo do túnel é vencer a Serra do Mar", disse o ministro. Ele espera que, dentro dos próximos 12 meses, sejam desenhados também os planos diretores dos portos do Rio e de Itaguaí.
FONTE: Valor Econômico
"Os EUA, que estão longe de ser um exemplo no setor de logística, como a Bélgica ou a Alemanha, gastam em torno de 8% com logística", disse o ministro. Com esse quadro, o Brasil figura, segundo estudo do Banco Mundial, no 41º lugar em funcionalidade portuária, após saltar 20 posições desde 2007. Mas o ministro espera que o país continue melhorando, com o PND.
Ele esteve no Rio de Janeiro para assinar o início das obras de dragagem do Porto de Itaguaí. Com isso, a expectativa é de que a cidade passe a competir com o porto de Santos, acredita Brito.
A dragagem deixará o porto com capacidade para receber navios com 0,5 metro a mais do que o porto de Santos, quando passar dos seus atuais 14 metros para 17,5 metros de profundidade.
A obra faz parte do PND, que vai receber R$ 1,6 bilhão do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e visa aumentar a segurança, pontualidade na entrega da carga e reduzir a demora para embarcar e desembarcar. Ela vai receber também R$ 1 bilhão do PAC 2, parte do total de R$ 3,78 bilhões destinados a obras gerais.
O PND abrange, por enquanto, 16 obras em portos de diferentes Estados. Os portos de Recife, Angra dos Reis e de Rio Grande são os únicos cujas obras já foram finalizadas, além da primeira fase o porto de Itaguaí.
As obras já começaram nos portos do Rio de Janeiro, Santos, Natal, Aratu e Salvador, além dos portos de Cabedelo, São Francisco do Sul e Itajaí. As obras no porto de Vitória estão para começar, assim como nos de Fortaleza. Ainda falta lançar a licitação para a realização da dragagem dos portos de Suape e Paranaguá.
No entanto, o porto de Santos, único com plano diretor desenhado até o momento, deverá triplicar de capacidade nos próximos 15 anos. Isso faz com que, segundo o ministro, haja necessidade de se modificar o seu entorno, já que não há estrutura para que o total de 15 mil caminhões que passam diariamente pelo local seja triplicado.
Com isso, há possibilidade que o Porto de Santos venha a receber um túnel, tanto para tráfego de caminhões como de trens. "O objetivo do túnel é vencer a Serra do Mar", disse o ministro. Ele espera que, dentro dos próximos 12 meses, sejam desenhados também os planos diretores dos portos do Rio e de Itaguaí.
FONTE: Valor Econômico
domingo, 1 de agosto de 2010
Carrefour adota comando de voz em CD no Rio
Operação a cargo da ID Logistics aumenta produtividade nas entregas aos supermercados.
A tecnologia do voice picking (separação de pedidos por comando de voz), que foi implantada com pioneirismo na América Latina pela ID Logistics no Centro de Distribuição do Carrefour em Osasco (SP), em 2005, também chegou agora às operações da rede de hipermercados no Rio de Janeiro.
O sistema de voice picking é um hardware orientado por um WMS (gerenciamento de estoques) que transmite os pedidos por comandos de voz para cada funcionário que trabalha na separação de pedidos no Centro de Distribuição.
Com um receptor de rádio acoplado à cintura (talkman) e ligado a um headset (fone de ouvido e microfone), o colaborador recebe os comandos por voz, no qual primeiramente e indicado o endereço de picking para depois o separador coletar as respectivas quantidades, isso ocorre para cada endereço de picking até completar o pedido. No fim do processo de separação é direcionada para doca de expedição para posteriormente ser enviada a loja que solicitou o pedido. Isso permite aos operadores trabalharem sem fazer anotações ou controles em papel, ficando com as mãos livres para atender aos pedidos mais rapidamente e com precisão.
"A eliminação dos papéis na operação, além de gerar redução de custo no uso e consumo de papeis e impressoras, também torna as tarefas mais simples e com menor risco de erros e avarias durante as movimentações dos produtos. Em qual operação logística de grande porte que não se busca a todos os momentos ganhos de qualidade, organização e produtividade", afirma Davi Venancio de Oliveira, gerente de logística do Carrefour do Rio de Janeiro.
A tecnologia voice picking é recomendada para centros de distribuição com grande volume e variedade de itens em expedição, como os do Carrefour. Em Osasco, onde a empresa mantém seu maior CD na América Latina, atuam cerca de 650 funcionários da ID Logistics, encarregados de movimentar uma média de 4 milhões de caixas por mês, estocadas em um armazém de 92 mil metros quadrados. O retorno sobre o investimento no sistema se deu em apenas 11 meses.
No Rio de Janeiro, o Centro de Distribuição do Carrefour tem 9 mil metros quadrados e movimenta uma média de 750 mil caixas por mês. "Estamos fortalecendo nossa parceria com este cliente, com uma solução tecnológica inovadora, que aumenta os níveis de confiabilidade e produtividade nos processos de separação de pedidos, antes manuais e com papel", diz Nicolas Derouin, diretor geral da ID Logistics.
A Empresa - Criada há apenas nove anos na França, a ID Logistics vem crescendo de forma acelerada no Brasil, em operações nos setores de varejo, alimentos, bebidas, automotivo, materiais de construção e decoração. Deve faturar R$ 110 milhões no país em 2010.
A operação brasileira é segunda maior da empresa no mundo (depois da França) - representando 30% do volume total movimentado e 15% da receita global - e também é a que mais cresce, numa taxa média superior a 20% nos últimos três anos. Atualmente, o grupo está presente em 12 países, com 66 sites logísticos (centros de distribuição, armazéns e plantas industriais). Dos mais de 6 mil funcionários da ID Logistics no total, cerca de 1.800 estão no Brasil, sendo 20 localidades. Em 2010, a empresa estima evoluir de 20% a 25% no país, com novos contratos e crescimento orgânico.A ID Logistics tem como clientes no Brasil: Ambev, Danone, Nadia Figueiredo, Carrefour, Leroy Merlin, ArvinMeritor e Chevron Texaco.
A empresa já conquistou o Prêmio ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain) em 2009 e Prêmio Volvo em 2007, pela excelência na aplicação de Tecnologia da Informação em seus serviços.
Fonte: Revista Fator Brasil
A tecnologia do voice picking (separação de pedidos por comando de voz), que foi implantada com pioneirismo na América Latina pela ID Logistics no Centro de Distribuição do Carrefour em Osasco (SP), em 2005, também chegou agora às operações da rede de hipermercados no Rio de Janeiro.
O sistema de voice picking é um hardware orientado por um WMS (gerenciamento de estoques) que transmite os pedidos por comandos de voz para cada funcionário que trabalha na separação de pedidos no Centro de Distribuição.
Com um receptor de rádio acoplado à cintura (talkman) e ligado a um headset (fone de ouvido e microfone), o colaborador recebe os comandos por voz, no qual primeiramente e indicado o endereço de picking para depois o separador coletar as respectivas quantidades, isso ocorre para cada endereço de picking até completar o pedido. No fim do processo de separação é direcionada para doca de expedição para posteriormente ser enviada a loja que solicitou o pedido. Isso permite aos operadores trabalharem sem fazer anotações ou controles em papel, ficando com as mãos livres para atender aos pedidos mais rapidamente e com precisão.
"A eliminação dos papéis na operação, além de gerar redução de custo no uso e consumo de papeis e impressoras, também torna as tarefas mais simples e com menor risco de erros e avarias durante as movimentações dos produtos. Em qual operação logística de grande porte que não se busca a todos os momentos ganhos de qualidade, organização e produtividade", afirma Davi Venancio de Oliveira, gerente de logística do Carrefour do Rio de Janeiro.
A tecnologia voice picking é recomendada para centros de distribuição com grande volume e variedade de itens em expedição, como os do Carrefour. Em Osasco, onde a empresa mantém seu maior CD na América Latina, atuam cerca de 650 funcionários da ID Logistics, encarregados de movimentar uma média de 4 milhões de caixas por mês, estocadas em um armazém de 92 mil metros quadrados. O retorno sobre o investimento no sistema se deu em apenas 11 meses.
No Rio de Janeiro, o Centro de Distribuição do Carrefour tem 9 mil metros quadrados e movimenta uma média de 750 mil caixas por mês. "Estamos fortalecendo nossa parceria com este cliente, com uma solução tecnológica inovadora, que aumenta os níveis de confiabilidade e produtividade nos processos de separação de pedidos, antes manuais e com papel", diz Nicolas Derouin, diretor geral da ID Logistics.
A Empresa - Criada há apenas nove anos na França, a ID Logistics vem crescendo de forma acelerada no Brasil, em operações nos setores de varejo, alimentos, bebidas, automotivo, materiais de construção e decoração. Deve faturar R$ 110 milhões no país em 2010.
A operação brasileira é segunda maior da empresa no mundo (depois da França) - representando 30% do volume total movimentado e 15% da receita global - e também é a que mais cresce, numa taxa média superior a 20% nos últimos três anos. Atualmente, o grupo está presente em 12 países, com 66 sites logísticos (centros de distribuição, armazéns e plantas industriais). Dos mais de 6 mil funcionários da ID Logistics no total, cerca de 1.800 estão no Brasil, sendo 20 localidades. Em 2010, a empresa estima evoluir de 20% a 25% no país, com novos contratos e crescimento orgânico.A ID Logistics tem como clientes no Brasil: Ambev, Danone, Nadia Figueiredo, Carrefour, Leroy Merlin, ArvinMeritor e Chevron Texaco.
A empresa já conquistou o Prêmio ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain) em 2009 e Prêmio Volvo em 2007, pela excelência na aplicação de Tecnologia da Informação em seus serviços.
Fonte: Revista Fator Brasil
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