Mesmo sentindo uma pequena desaceleração em setores da indústria como o automotivo, o balanço que os executivos da JSL (antiga Júlio Simões Logística) fazem sobre 2011 é que o ano proporcionou bons resultados à companhia. A JSL fechou o ano com novos contratos que somam R$ 1,8 bilhão. Além disso, o faturamento total cresceu mais que 20%.
A receita com os novos contratos, divulgada ontem, entrará na contabilidade da empresa dividido ao longo dos próximos oito anos. Embora o valor registrado tenha sido menor do que no ano anterior (quando superou R$ 2 bilhões), a receita bruta total da companhia cresceu 21,7% na mesma comparação - para R$ 2,74 bilhões.
Segundo Denys Marc Ferrez, diretor administrativo-financeiro e de relações com o investidor da JSL, não há um grande responsável pelo crescimento - já que a empresa tem receita pulverizada em vários setores. No entanto, a estratégia da JSL em tentar acrescentar novos contratos com clientes já existentes (o chamado ’cross selling’) é um dos principais indutores de crescimento. Dos contratos de 2011, 71% do valor total foi negociado junto a clientes já existentes.
Por isso, colaborou para o crescimento a diversificação do portfólio de serviços prestados pela companhia. Paralelamente à expansão em setores considerados tradicionais pela empresa (papel e celulose, público, transporte municipal e intermunicipal e automotivo), a JSL estabeleceu como estratégia a entrada em outros setores, como siderurgia e mineração e energia elétrica que, em conjunto com químico, agricultura, bens de consumo e bens de capital, influenciou no resultado.
O principal crescimento na composição do faturamento, inclusive, aconteceu em setores considerados não tradicionais pela companhia: o de siderurgia e mineração. Em 2011, 12,6% da receita bruta veio de contratos no setor - no ano anterior, o número foi de apenas 7,3%.
Para Ferrez, não houve esfriamento da economia em 2011. Segundo ele, mesmo que ocorra esse cenário em breve, a situação significaria oportunidade para a empresa e todo o setor logístico - devido à busca dos clientes por soluções logísticas mais rentáveis. "Nessa hora [de esfriamento] também é a oportunidade para o setor, que pode trazer soluções customizadas", diz.
Mesmo com os bons resultados, Ferrez diz que não há no curto prazo nenhuma estratégia para aquisições. Hoje, a empresa negocia apenas a aquisição de operações logísticas da Marfrig - embora a empresa trate a operação como um novo contrato, e não uma compra. A última aquisição da companhia ocorreu em novembro, quando a JSL anunciou a aquisição de 100% da Rodoviário Schio, hoje em processo de integração com a nova controladora. Especializada em transporte rodoviário de cargas com temperatura controlada, principalmente alimentos, a empresa foi comprada por R$ 405 milhões. A aquisição permite que a JSL cresça no setor de alimentos. Com faturamento de R$ 391 milhões em 2010, a Schio tem entre os principais clientes a Unilever, Danone, Nestlé e Marfrig.
FONTE: Valor Econômico - SP
quarta-feira, 15 de fevereiro de 2012
China ’troca’ infraestrutura por grãos na América do Sul
A China está mudando seu modelo de investimentos na agricultura da América do Sul. Diante das restrições a estrangeiros para a aquisições de terras no Brasil e na Argentina, os chineses passaram a privilegiar aportes em infraestrutura em troca do direito exclusivo de comprar a colheita.
Para o Rabobank, banco holandês líder em financiamentos ao setor de agronegócios, a China tende a aumentar exponencialmente seus investimentos na América do Sul como forma de garantir seu abastecimento, sobretudo de soja, e aumentar cada vez mais as compras de milho.
O banco menciona que estimativas da consultoria Deloitte sobre investimentos chineses no Brasil indicam que, em geral, o montante poderá alcançar US$ 40 bilhões até 2014. Em 2007, o estoque era inferior a US$ 100 milhões. Na Argentina, os aportes passaram de US$ 10 bilhões desde 2009. Outros US$ 3 bilhões a 4 bilhões foram anunciados em novos projetos agrícolas.
Renato Rasmussen, economista do Rabobank e um dos autores do estudo do banco sobre a expansão chinesa no agronegócio da América do Sul, nota que o plano inicial de Pequim era comprar terras e produzir. Agora, para evitar problemas depois que Brasil e Argentina impuseram restrições à aquisição ou leasing de terras por estrangeiros, grupos chineses partiram para um modelo que corresponde, em parte, ao desejo desses países em atrair investimentos em infraestrutura e exportar produtos de maior valor agregado.
Para o Rabobank, provavelmente o primeiro grande investimento chinês nesse novo modelo ocorrerá em Barreiras, na Bahia. É onde a companhia Chongqing Grain passará a processar 2 milhões de toneladas de soja já nesta safra 2011/12, produzida por parceiros em joint venture em 100 mil hectares de terra. Rasmussen voltou de Pequim com a convicção de que o projeto em Barreiras será maior do que o previsto inicialmente. Em 2011, o plano era de investimentos de US$ 2 bilhões.
Conforme o banco, outro grande projeto pelo novo modelo pode envolver US$ 7,5 bilhões em investimentos em Goiás pela companhia Hopeful Sanhe. O plano é investir em transporte e armazenamento de soja para assegurar o suprimento anual de 6 milhões de toneladas para a China, o equivalente a 80% de toda a produção de soja de Goiás, que foi de 8,2 milhões de toneladas no ciclo 2010/11. Pequim também poderá fornecer fertilizantes, defensivos e sementes para aumentar a produção agrícola no Estado e viabilizar o comércio.
O mesmo modelo está sendo proposto na Argentina. O Beidahuang Group fez um acordo com o governo da Província de Rio Negro para investir US$ 1,5 bilhão durante dez anos na irrigação de vales que atualmente não têm produção agrícola. Em troca, a empresa garante exclusividade para comprar a produção local de soja, milho e trigo. O projeto envolve 300 mil hectares de terra.
Companhias chinesas também investem em insumos. A Tierra Del Fuego Energia y Química quer construir uma planta na área, e a Sinochem International está abrindo uma subsidiária na Argentina focada em agroquímicos.
O banco vê potencial também para a expansão de acordos, por meio dos quais as companhias chinesas asseguram o acesso à produção na América do Sul através de financiamento barato das colheitas. Pequim tem centenas de bilhões de dólares em reservas e pode financiar a custos bem mais baixos do que a maioria dos concorrentes.
A China tanto assegura contratos de longo prazo para reduzir sua exposição a vulnerabilidades no abastecimento agrícola, como torna-se menos dependentes das grandes companhias tradings e evita custos de intermediação.
O país é o maior consumidor desses produtos e não pode atender sua demanda com a produção doméstica. Por isso, é o maior importador do complexo soja para atender sua indústria de suínos e aves, representando metade do volume negociado internacionalmente. Suas importações podem alcançar 58 milhões de toneladas de soja em grão em 2011/12, mais do que a produção da Argentina (53 milhões).
Fonte: Valor Econômico
FONTE: Valor Econômico - SP
Para o Rabobank, banco holandês líder em financiamentos ao setor de agronegócios, a China tende a aumentar exponencialmente seus investimentos na América do Sul como forma de garantir seu abastecimento, sobretudo de soja, e aumentar cada vez mais as compras de milho.
O banco menciona que estimativas da consultoria Deloitte sobre investimentos chineses no Brasil indicam que, em geral, o montante poderá alcançar US$ 40 bilhões até 2014. Em 2007, o estoque era inferior a US$ 100 milhões. Na Argentina, os aportes passaram de US$ 10 bilhões desde 2009. Outros US$ 3 bilhões a 4 bilhões foram anunciados em novos projetos agrícolas.
Renato Rasmussen, economista do Rabobank e um dos autores do estudo do banco sobre a expansão chinesa no agronegócio da América do Sul, nota que o plano inicial de Pequim era comprar terras e produzir. Agora, para evitar problemas depois que Brasil e Argentina impuseram restrições à aquisição ou leasing de terras por estrangeiros, grupos chineses partiram para um modelo que corresponde, em parte, ao desejo desses países em atrair investimentos em infraestrutura e exportar produtos de maior valor agregado.
Para o Rabobank, provavelmente o primeiro grande investimento chinês nesse novo modelo ocorrerá em Barreiras, na Bahia. É onde a companhia Chongqing Grain passará a processar 2 milhões de toneladas de soja já nesta safra 2011/12, produzida por parceiros em joint venture em 100 mil hectares de terra. Rasmussen voltou de Pequim com a convicção de que o projeto em Barreiras será maior do que o previsto inicialmente. Em 2011, o plano era de investimentos de US$ 2 bilhões.
Conforme o banco, outro grande projeto pelo novo modelo pode envolver US$ 7,5 bilhões em investimentos em Goiás pela companhia Hopeful Sanhe. O plano é investir em transporte e armazenamento de soja para assegurar o suprimento anual de 6 milhões de toneladas para a China, o equivalente a 80% de toda a produção de soja de Goiás, que foi de 8,2 milhões de toneladas no ciclo 2010/11. Pequim também poderá fornecer fertilizantes, defensivos e sementes para aumentar a produção agrícola no Estado e viabilizar o comércio.
O mesmo modelo está sendo proposto na Argentina. O Beidahuang Group fez um acordo com o governo da Província de Rio Negro para investir US$ 1,5 bilhão durante dez anos na irrigação de vales que atualmente não têm produção agrícola. Em troca, a empresa garante exclusividade para comprar a produção local de soja, milho e trigo. O projeto envolve 300 mil hectares de terra.
Companhias chinesas também investem em insumos. A Tierra Del Fuego Energia y Química quer construir uma planta na área, e a Sinochem International está abrindo uma subsidiária na Argentina focada em agroquímicos.
O banco vê potencial também para a expansão de acordos, por meio dos quais as companhias chinesas asseguram o acesso à produção na América do Sul através de financiamento barato das colheitas. Pequim tem centenas de bilhões de dólares em reservas e pode financiar a custos bem mais baixos do que a maioria dos concorrentes.
A China tanto assegura contratos de longo prazo para reduzir sua exposição a vulnerabilidades no abastecimento agrícola, como torna-se menos dependentes das grandes companhias tradings e evita custos de intermediação.
O país é o maior consumidor desses produtos e não pode atender sua demanda com a produção doméstica. Por isso, é o maior importador do complexo soja para atender sua indústria de suínos e aves, representando metade do volume negociado internacionalmente. Suas importações podem alcançar 58 milhões de toneladas de soja em grão em 2011/12, mais do que a produção da Argentina (53 milhões).
Fonte: Valor Econômico
FONTE: Valor Econômico - SP
quinta-feira, 9 de fevereiro de 2012
Validade da AE para tanques tem validade até o sucateamento
É o que estabelece a Resolução N º 399, de 08 de Fevereiro de 2012 do Contran. Ela acrescenta parágrafo único ao artigo 1º da Resolução nº 341, de 25 de fevereiro de 2010, do Conselho Nacional de Trânsito, determinando a prorrogação, até o sucateamento dos
respectivos veículos, o prazo de validade das Autorizações Especificas (AE) emitidas antes da Vigência da Resolução 388/2011. Confira abaixo a íntegra da Resolução 399/2012:
RESOLUÇÃO N º 399, DE 08 DE FEVEREIRO DE 2012.
Acrescenta parágrafo único ao artigo 1º da Resolução nº 41, de 25 de fevereiro de 2010, do Conselho Nacional de Trânsito, para prorrogar, até o sucateamento dos respectivos veículos, o prazo de validade das Autorizações Especificas (AE) emitidas antes da Vigência da Resolução 388/2011.
O CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO - CONTRAN, no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo art. 12, da Lei nº 9.503, de 23 de setembro de 1997, que instituiu o Código de Trânsito Brasileiro - CTB, e conforme o disposto no Decreto nº 4.711, de 29 de maio de 2003, que trata da coordenação do Sistema Nacional de Trânsito – SNT;
Considerando o que consta do Processo Administrativo n.° 80000.055295/2011-51;
Considerando o que consta na Ata 100ª, da Reunião do CONTRAN de 14 de julho de 2011;
RESOLVE:
Art. 1º O artigo 1º da Resolução 341/2010, passa a vigorar acrescido do seguinte parágrafo:
“Art 1º (...)
I (...)
II (...)
III (...)
Parágrafo único - As autorizações (AE) previstas nesta Resolução e emitidas até 31 de dezembro de 2011, ficam prorrogadas até o sucateamento dos respectivos veículos”.
Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Júlio Ferraz Arcoverde
Presidente
Jerry Adriane Dias Rodrigues
Ministério da Justiça Folha 02 da Resolução nº 399/2012.
Guiovaldo Nunes Laport Filho
Ministério da Defesa
Rone Evaldo Barbosa
Ministério dos Transportes
Luiz Otávio Maciel Miranda
Ministério da Saúde
José Antônio Silvério
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
Paulo César de Macedo
Ministério do Meio Ambiente
Luiza Gomide de Faria Vianna
Ministério das Cidades
FONTE: Redação do Guia do Transportador
respectivos veículos, o prazo de validade das Autorizações Especificas (AE) emitidas antes da Vigência da Resolução 388/2011. Confira abaixo a íntegra da Resolução 399/2012:
RESOLUÇÃO N º 399, DE 08 DE FEVEREIRO DE 2012.
Acrescenta parágrafo único ao artigo 1º da Resolução nº 41, de 25 de fevereiro de 2010, do Conselho Nacional de Trânsito, para prorrogar, até o sucateamento dos respectivos veículos, o prazo de validade das Autorizações Especificas (AE) emitidas antes da Vigência da Resolução 388/2011.
O CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO - CONTRAN, no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo art. 12, da Lei nº 9.503, de 23 de setembro de 1997, que instituiu o Código de Trânsito Brasileiro - CTB, e conforme o disposto no Decreto nº 4.711, de 29 de maio de 2003, que trata da coordenação do Sistema Nacional de Trânsito – SNT;
Considerando o que consta do Processo Administrativo n.° 80000.055295/2011-51;
Considerando o que consta na Ata 100ª, da Reunião do CONTRAN de 14 de julho de 2011;
RESOLVE:
Art. 1º O artigo 1º da Resolução 341/2010, passa a vigorar acrescido do seguinte parágrafo:
“Art 1º (...)
I (...)
II (...)
III (...)
Parágrafo único - As autorizações (AE) previstas nesta Resolução e emitidas até 31 de dezembro de 2011, ficam prorrogadas até o sucateamento dos respectivos veículos”.
Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Júlio Ferraz Arcoverde
Presidente
Jerry Adriane Dias Rodrigues
Ministério da Justiça Folha 02 da Resolução nº 399/2012.
Guiovaldo Nunes Laport Filho
Ministério da Defesa
Rone Evaldo Barbosa
Ministério dos Transportes
Luiz Otávio Maciel Miranda
Ministério da Saúde
José Antônio Silvério
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
Paulo César de Macedo
Ministério do Meio Ambiente
Luiza Gomide de Faria Vianna
Ministério das Cidades
FONTE: Redação do Guia do Transportador
domingo, 5 de fevereiro de 2012
5 companhias brasileiras que sabem formar bons líderes
À medida que a economia brasileira cresce, muitas companhias pegam carona e expandem também. O efeito dominó é positivo, mas o desenvolvimento acelerado de algumas companhias no Brasil tem gerado um grande gargalo no mercado: a falta de profissionais gabaritados para assumirem cargos de liderança.
A dificuldade de encontrar pessoas preparadas tem forçado cada vez mais as companhias a investir na formação de seus futuros líderes. A Natura, por exemplo, figura como a 13ª maior formadora de líderes do mundo, segundo ranking da revista Fortune, publicado em novembro do ano passado, e desenvolve uma série de ações nesse sentindo.
“Essa preocupação sempre existiu dentro da maioria das empresas brasileiras, mas de uns seis anos para cá, vem se intensificando. E o resultado é positivo, pois além de conseguir reter talentos, as companhias constroem um ambiente sólido e fértil”, afirmou Anderson Sant’Anna, da Fundação Dom Cabral.
Para a professora do núcleo de gestão de pessoas da ESPM, Fátima Motta, é absolutamente fundamental que as empresas desenvolvam estratégias para formar seus líderes. “Pois são eles que conduzem as equipes a um resultado positivo e mantêm os valores de uma companhia”, afirmou a especialista.
Especialistas ouvidos por EXAME.com indicaram cinco empresas que, na sua avaliação, sabem formar bons líderes. Veja, abaixo, como elas estão preparando seus futuros chefes:
Natura
Em um ranking global elaborado pela revista Fortune, em 2011, a Natura é apontada como a 13ª maior formadora de líderes do mundo.
Desde 2007, foi criado dentro da empresa um programa de formação de líderes e a maior preocupação da ação é manter vivo o DNA da companhia.
“Com a ação, queremos reter talentos, manter profissionais engajados e principalmente que tenham valores pessoais alinhados com os valores da companhia”, afirmou Marcelo Madarász, responsável pela área de desenvolvimento de lideranças relações e times da empresa.
Segundo ele, desde que foi criado o programa, alguns projetos foram executados e resultados práticos, obtidos. “O mais recente, criado há um ano e denominado Cosmo, foi desenvolvido para 225 funcionários Natura, sendo 50% deles profissionais indicados para fazer parte do plano de sucessão da companhia”, disse Madarász.
O processo é composto por quatro ciclos e tem como principal foco garantir o interesse dos funcionários em acelerar a carreira e o desenvolvimento de liderança. Os profissionais participam de diferentes aulas com os especialistas mais gabaritados do mercado, de assuntos diversos, como sustentabilidade a gestão de pessoas.
“Dez turmas foram formadas; seis delas já concluíram o primeiro ciclo e já pudemos observar resultados concretos, como gestores mais engajados com suas equipes”, afirmou Madarász.
Vale
No ano passado, a Vale investiu 73,9 milhões de dólares em educação e cerca de 2200 líderes estiverem envolvidos em treinamentos com foco em gestão e liderança.
Segundo Desiê Ribeiro, gerente geral de educação e desenvolvimento de pessoas da mineradora, a Vale sempre teve como foco o desenvolvimento de pessoas, mas o crescimento acelerado da companhia fez com que a demanda por formação de líderes aumentasse dentro da companhia.
“Não encontramos profissionais prontos no mercado. Precisamos de pessoas bem formadas em determinadas áreas, difíceis de encontrar no mercado”, afirmou Desiê.
Em 2011, 15 cursos foram destinados aos funcionários para desenvolver suas lideranças. Entre eles, um programa de gestão em negócios destinados a 31 gerentes que foram reconhecidos como possíveis sucessores da companhia.
A pós-graduação foi desenvolvida pela Valer, a área de Educação da Vale, e é realizado em parceria com a Universidade Federal de Ouro Preto e a Fundação Dom Cabral. O curso começou em abril de 2011 e tem duração de 16 meses.
De acordo com Desiê, é a partir de ações como essa, que a companhia consegue acelerar as carreiras dos empregados, reter os talentos e aumentar a produtividade.
Renner
Na Renner, o plano para formar futuros líderes da companhia a começa a partir do estágio de trainee. “Temos como premissa priorizar as pratas da casa, pois só assim conseguimos perpetuar a cultura e os valores da companhia”, afirmou Clarice Martins Costa, diretora de recursos humanos da varejista.
“Queremos ter os melhores profissionais e, desde 1996, temos programas para o desenvolvimento de líderes. Hoje, mais de 80% dos cargos de lideranças da companhia são ocupados por profissionais formados dentro da casa”, afirmou a executiva.
A varejista mantém uma universidade para a formação de seus profissionais, além de parcerias com conceituadas instituições de ensino, como a Fundação Getúlio Vargas. Anualmente, 30 vagas são destinadas para profissionais com nível gerencial.
Além disso, na Universidade Renner, os professores são os atuais líderes da varejista. “Os diretores e até o presidente precisam cumprir uma determinada quantia de horas-aulas por ano. É nossa responsabilidade a formação dos nossos futuros líderes”, disse Clarice.
Dasa
Há pouco mais de um ano, a Dasa, dona dos laboratórios Delboni Auriemo e Lavousier, decidiu focar com mais empenho na formação de seus líderes e criou o programa de desenvolvimento de liderança (PDL).
“A Dasa nasceu a partir da fusão de muitas empresas, com culturas e gestões diferentes. Por isso, sentimos a necessidade de criar a nossa própria cultura organizacional e o primeiro passo para se atingir isso consiste no desenvolvimento de talentos”, disse Marcelo Rucker, diretor de gente e gestão da Dasa.
Desde o início do ano passado, um programa piloto foi colocado em prática com o objetivo de ensinar aos selecionados o conceito de liderança. Nesse primeiro momento, pelo menos 600 pessoas foram envolvidas no treinamento.“Há muitos livros que defendem que líderes já nascem líderes. Na Dasa, temos a certeza de que é possível formar bons líderes”, afirmou Rucker.
Segundo ele, o treinamento, apesar de ter sido introduzido na companhia há pouco tempo, já surtiu efeitos práticos.
“Havia uma rotatividade muito grande nos cargos gerenciais da companhia. Hoje, conseguimos reter esses talentos, pois o próprio funcionário percebe que existe uma preocupação com seu desenvolvimento”. afirmou o executivo.
A Dasa também vem diminuindo a necessidade de mesclar o seu corpo de executivos com profissionais do mercado. “Tínhamos muita reclamação nesse sentindo, mas nossos profissionais estão cada vez mais preparados e alinhados com a cultura da companhia para participar do plano de sucessão”, disse.
Petrobras
Os funcionários da Petrobras só ingressam na companhia por meio de concurso público, mas, mesmo assim, a maior companhia brasileira possui a preocupação de formar seus líderes e oferecer um programa de sucessão gerencial.
Em 2011, a companhia envolveu 2.600 funcionários no treinamento de desenvolvimento gerencial, oferecido pela própria universidade da estatal. O programa visa formar as lideranças que a companhia vai precisar para 2020.
Outro desafio da companhia é formar, até 2015, novos empregados para assumir cargos gerenciais. Atualmente, a Petrobras possui cerca de 6.000 gerentes, que estão envolvidos no programa de sucessão da companhia.
Segundo a Petrobras, o objetivo estratégico do programa é ter sempre gestores preparados para sustentar a empresa. “O suporte ao papel gerencial, o alinhamento entre as expectativas e os interesses pessoais e os objetivos organizacionais, a disciplina de capital e foco em resultados e o desenvolvimento em gestão estão entre os principais benefícios da ação”, disse a companhia, em nota.
FONTE: Portal Exame
A dificuldade de encontrar pessoas preparadas tem forçado cada vez mais as companhias a investir na formação de seus futuros líderes. A Natura, por exemplo, figura como a 13ª maior formadora de líderes do mundo, segundo ranking da revista Fortune, publicado em novembro do ano passado, e desenvolve uma série de ações nesse sentindo.
“Essa preocupação sempre existiu dentro da maioria das empresas brasileiras, mas de uns seis anos para cá, vem se intensificando. E o resultado é positivo, pois além de conseguir reter talentos, as companhias constroem um ambiente sólido e fértil”, afirmou Anderson Sant’Anna, da Fundação Dom Cabral.
Para a professora do núcleo de gestão de pessoas da ESPM, Fátima Motta, é absolutamente fundamental que as empresas desenvolvam estratégias para formar seus líderes. “Pois são eles que conduzem as equipes a um resultado positivo e mantêm os valores de uma companhia”, afirmou a especialista.
Especialistas ouvidos por EXAME.com indicaram cinco empresas que, na sua avaliação, sabem formar bons líderes. Veja, abaixo, como elas estão preparando seus futuros chefes:
Natura
Em um ranking global elaborado pela revista Fortune, em 2011, a Natura é apontada como a 13ª maior formadora de líderes do mundo.
Desde 2007, foi criado dentro da empresa um programa de formação de líderes e a maior preocupação da ação é manter vivo o DNA da companhia.
“Com a ação, queremos reter talentos, manter profissionais engajados e principalmente que tenham valores pessoais alinhados com os valores da companhia”, afirmou Marcelo Madarász, responsável pela área de desenvolvimento de lideranças relações e times da empresa.
Segundo ele, desde que foi criado o programa, alguns projetos foram executados e resultados práticos, obtidos. “O mais recente, criado há um ano e denominado Cosmo, foi desenvolvido para 225 funcionários Natura, sendo 50% deles profissionais indicados para fazer parte do plano de sucessão da companhia”, disse Madarász.
O processo é composto por quatro ciclos e tem como principal foco garantir o interesse dos funcionários em acelerar a carreira e o desenvolvimento de liderança. Os profissionais participam de diferentes aulas com os especialistas mais gabaritados do mercado, de assuntos diversos, como sustentabilidade a gestão de pessoas.
“Dez turmas foram formadas; seis delas já concluíram o primeiro ciclo e já pudemos observar resultados concretos, como gestores mais engajados com suas equipes”, afirmou Madarász.
Vale
No ano passado, a Vale investiu 73,9 milhões de dólares em educação e cerca de 2200 líderes estiverem envolvidos em treinamentos com foco em gestão e liderança.
Segundo Desiê Ribeiro, gerente geral de educação e desenvolvimento de pessoas da mineradora, a Vale sempre teve como foco o desenvolvimento de pessoas, mas o crescimento acelerado da companhia fez com que a demanda por formação de líderes aumentasse dentro da companhia.
“Não encontramos profissionais prontos no mercado. Precisamos de pessoas bem formadas em determinadas áreas, difíceis de encontrar no mercado”, afirmou Desiê.
Em 2011, 15 cursos foram destinados aos funcionários para desenvolver suas lideranças. Entre eles, um programa de gestão em negócios destinados a 31 gerentes que foram reconhecidos como possíveis sucessores da companhia.
A pós-graduação foi desenvolvida pela Valer, a área de Educação da Vale, e é realizado em parceria com a Universidade Federal de Ouro Preto e a Fundação Dom Cabral. O curso começou em abril de 2011 e tem duração de 16 meses.
De acordo com Desiê, é a partir de ações como essa, que a companhia consegue acelerar as carreiras dos empregados, reter os talentos e aumentar a produtividade.
Renner
Na Renner, o plano para formar futuros líderes da companhia a começa a partir do estágio de trainee. “Temos como premissa priorizar as pratas da casa, pois só assim conseguimos perpetuar a cultura e os valores da companhia”, afirmou Clarice Martins Costa, diretora de recursos humanos da varejista.
“Queremos ter os melhores profissionais e, desde 1996, temos programas para o desenvolvimento de líderes. Hoje, mais de 80% dos cargos de lideranças da companhia são ocupados por profissionais formados dentro da casa”, afirmou a executiva.
A varejista mantém uma universidade para a formação de seus profissionais, além de parcerias com conceituadas instituições de ensino, como a Fundação Getúlio Vargas. Anualmente, 30 vagas são destinadas para profissionais com nível gerencial.
Além disso, na Universidade Renner, os professores são os atuais líderes da varejista. “Os diretores e até o presidente precisam cumprir uma determinada quantia de horas-aulas por ano. É nossa responsabilidade a formação dos nossos futuros líderes”, disse Clarice.
Dasa
Há pouco mais de um ano, a Dasa, dona dos laboratórios Delboni Auriemo e Lavousier, decidiu focar com mais empenho na formação de seus líderes e criou o programa de desenvolvimento de liderança (PDL).
“A Dasa nasceu a partir da fusão de muitas empresas, com culturas e gestões diferentes. Por isso, sentimos a necessidade de criar a nossa própria cultura organizacional e o primeiro passo para se atingir isso consiste no desenvolvimento de talentos”, disse Marcelo Rucker, diretor de gente e gestão da Dasa.
Desde o início do ano passado, um programa piloto foi colocado em prática com o objetivo de ensinar aos selecionados o conceito de liderança. Nesse primeiro momento, pelo menos 600 pessoas foram envolvidas no treinamento.“Há muitos livros que defendem que líderes já nascem líderes. Na Dasa, temos a certeza de que é possível formar bons líderes”, afirmou Rucker.
Segundo ele, o treinamento, apesar de ter sido introduzido na companhia há pouco tempo, já surtiu efeitos práticos.
“Havia uma rotatividade muito grande nos cargos gerenciais da companhia. Hoje, conseguimos reter esses talentos, pois o próprio funcionário percebe que existe uma preocupação com seu desenvolvimento”. afirmou o executivo.
A Dasa também vem diminuindo a necessidade de mesclar o seu corpo de executivos com profissionais do mercado. “Tínhamos muita reclamação nesse sentindo, mas nossos profissionais estão cada vez mais preparados e alinhados com a cultura da companhia para participar do plano de sucessão”, disse.
Petrobras
Os funcionários da Petrobras só ingressam na companhia por meio de concurso público, mas, mesmo assim, a maior companhia brasileira possui a preocupação de formar seus líderes e oferecer um programa de sucessão gerencial.
Em 2011, a companhia envolveu 2.600 funcionários no treinamento de desenvolvimento gerencial, oferecido pela própria universidade da estatal. O programa visa formar as lideranças que a companhia vai precisar para 2020.
Outro desafio da companhia é formar, até 2015, novos empregados para assumir cargos gerenciais. Atualmente, a Petrobras possui cerca de 6.000 gerentes, que estão envolvidos no programa de sucessão da companhia.
Segundo a Petrobras, o objetivo estratégico do programa é ter sempre gestores preparados para sustentar a empresa. “O suporte ao papel gerencial, o alinhamento entre as expectativas e os interesses pessoais e os objetivos organizacionais, a disciplina de capital e foco em resultados e o desenvolvimento em gestão estão entre os principais benefícios da ação”, disse a companhia, em nota.
FONTE: Portal Exame
VarigLog suspende sua operação
A empresa deixou de operar por causa de sucessivos prejuízos mensais e tem uma passivo estimado pelo mercado em ao menos R$ 450 milhões, considerando-se números de meados de 2009
A VarigLog, a maior empresa de transporte aéreo de cargas do país na época em que pertencia à antiga Varig, até meados de 2005, suspendeu na quarta-feira as suas atividades e ajuizou uma petição judicial para apresentar um novo plano de recuperação judicial. A empresa deixou de operar por causa de sucessivos prejuízos mensais e tem uma passivo estimado pelo mercado em ao menos R$ 450 milhões, considerando-se números de meados de 2009.
A ideia é realizar uma assembleia de credores para apresentar um novo plano de reestruturação. O objetivo é realizar a venda da marca e de ativos para pagar seus credores. A data desse encontro ainda é incerta. A VarigLog tem 400 funcionários e operava voos diários para as regiões Norte e Nordeste com quatro aviões.
"A VarigLog vai apresentar um novo plano de recuperação judicial e mencionou na petição a venda de uma unidade produtiva isolada. Não posso falar de data ainda pois o plano ainda não foi apresentado", afirmou o juiz titular da 1ª Vara de Falências de São Paulo, Daniel Carnio Costa. Segundo o juiz, a VarigLog ainda deve sugerir uma data, que será analisada por ele.
Em um curto comunicado, a VarigLog informou que "está pleiteando nova assembleia de credores junto à 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, e que está suspendendo as suas operações". O Valor pediu uma entrevista com a presidente da empresa, Lup Wai Ohira, mas ela não se pronunciou.
Lup adquiriu a VarigLog pelo valor simbólico de US$ 100. O negócio foi fechado em agosto de 2009, por meio da Velog Corporation, uma offshore com sede no Panamá, de propriedade dela. O vendedor foi o fundo de investimentos americano Matlin Patterson, cujo principal representante no Brasil era Lap Chan, irmão de Lup.
Nessa mesma época, o empresário German Efromovich, principal acionista do Grupo Synergy, firmou um compromisso de comprar a VarigLog por US$ 100 mil, caso os credores oferecessem um desconto de 90% dos créditos que tinham a receber. O Synergy controla a Avianca-Taca e a Avianca Brasil, antiga Oceanair. Efromovich informou que desistiu do negócio no ano passado.
"Se o juiz [da 1ª Vara de Falências] seguir a lei, ele deve definir a falência. Para os trabalhadores seria melhor assim, porque aí acaba essa novela", diz o advogado de credores trabalhistas da VarigLog, Carlos Duque Estrada. Segundo ele, a partir do momento em que entrou em recuperação judicial, a VarigLog tinha 12 meses para pagar os credores trabalhistas, o que não aconteceu.
A VarigLog está em recuperação judicial desde junho de 2009, quando a 1ª Vara de Falências de São Paulo aprovou o plano de recuperação judicial da companhia, mesmo após uma assembleia de credores ter optado pela falência.
Vinte e dois dias depois, o Tribunal de Justiça de São Paulo suspendeu a recuperação judicial da VarigLog a pedido de um de seus maiores credores, a Atlantic Aviation Investments, subsidiária integral da chilena LAN. A LAN, que está em processo de fusão com a TAM, foi procurada, mas não se pronuncia sobre esse tema.
A Atlantic alegou, em 2009, que a recuperação judicial não poderia ter sido ser aprovada porque foi rejeitada pela maioria dos credores. Em maio de 2010, porém, o próprio TJ aprovou a continuidade do processo de reestruturação judicial da VarigLog.
Em meados de 2005, a VarigLog foi adquirida pela Volo do Brasil, que era uma parceria entre três investidores brasileiros e o fundo Matlin Patterson.
Em 2006, o processo de recuperação judicial da Varig fez uma cisão da companhia em duas: a marca Varig sem os passivos e a empresa com os passivos permaneceria em recuperação judicial, com a bandeira Flex.
No meio desse processo, a própria VarigLog comprou a parte boa da Varig por US$ 24 milhões. O negócio foi feito por meio de um leilão judicial realizado em julho de 2006, com o compromisso de investir quase US$ 500 milhões na companhia. Em março de 2007, a VarigLog revendeu a Varig para a Gol Linhas Aéreas, por US$ 320 milhões.
Como parte do pagamento, a VarigLog recebeu 6 milhões de ações da Gol em março de 2007. Naquela época, essa quantidade de papéis representava 9% das ações da Gol em circulação no mercado. Em dezembro de 2009, a Justiça liberou a venda dessas ações, pois elas estavam bloqueadas desde abril do ano anterior.
A VarigLog levantou R$ 30,3 milhões com a venda das ações da Gol. Em janeiro de 2010, a Justiça autorizou o uso desse dinheiro. Naquela ocasião, a VarigLog não usou os recursos para pagar os seus credores. O dinheiro foi destinado para amortizar as despesas correntes da operação da companhia e os custos da recuperação judicial.
FONTE: Valor Econômico - SP
A VarigLog, a maior empresa de transporte aéreo de cargas do país na época em que pertencia à antiga Varig, até meados de 2005, suspendeu na quarta-feira as suas atividades e ajuizou uma petição judicial para apresentar um novo plano de recuperação judicial. A empresa deixou de operar por causa de sucessivos prejuízos mensais e tem uma passivo estimado pelo mercado em ao menos R$ 450 milhões, considerando-se números de meados de 2009.
A ideia é realizar uma assembleia de credores para apresentar um novo plano de reestruturação. O objetivo é realizar a venda da marca e de ativos para pagar seus credores. A data desse encontro ainda é incerta. A VarigLog tem 400 funcionários e operava voos diários para as regiões Norte e Nordeste com quatro aviões.
"A VarigLog vai apresentar um novo plano de recuperação judicial e mencionou na petição a venda de uma unidade produtiva isolada. Não posso falar de data ainda pois o plano ainda não foi apresentado", afirmou o juiz titular da 1ª Vara de Falências de São Paulo, Daniel Carnio Costa. Segundo o juiz, a VarigLog ainda deve sugerir uma data, que será analisada por ele.
Em um curto comunicado, a VarigLog informou que "está pleiteando nova assembleia de credores junto à 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, e que está suspendendo as suas operações". O Valor pediu uma entrevista com a presidente da empresa, Lup Wai Ohira, mas ela não se pronunciou.
Lup adquiriu a VarigLog pelo valor simbólico de US$ 100. O negócio foi fechado em agosto de 2009, por meio da Velog Corporation, uma offshore com sede no Panamá, de propriedade dela. O vendedor foi o fundo de investimentos americano Matlin Patterson, cujo principal representante no Brasil era Lap Chan, irmão de Lup.
Nessa mesma época, o empresário German Efromovich, principal acionista do Grupo Synergy, firmou um compromisso de comprar a VarigLog por US$ 100 mil, caso os credores oferecessem um desconto de 90% dos créditos que tinham a receber. O Synergy controla a Avianca-Taca e a Avianca Brasil, antiga Oceanair. Efromovich informou que desistiu do negócio no ano passado.
"Se o juiz [da 1ª Vara de Falências] seguir a lei, ele deve definir a falência. Para os trabalhadores seria melhor assim, porque aí acaba essa novela", diz o advogado de credores trabalhistas da VarigLog, Carlos Duque Estrada. Segundo ele, a partir do momento em que entrou em recuperação judicial, a VarigLog tinha 12 meses para pagar os credores trabalhistas, o que não aconteceu.
A VarigLog está em recuperação judicial desde junho de 2009, quando a 1ª Vara de Falências de São Paulo aprovou o plano de recuperação judicial da companhia, mesmo após uma assembleia de credores ter optado pela falência.
Vinte e dois dias depois, o Tribunal de Justiça de São Paulo suspendeu a recuperação judicial da VarigLog a pedido de um de seus maiores credores, a Atlantic Aviation Investments, subsidiária integral da chilena LAN. A LAN, que está em processo de fusão com a TAM, foi procurada, mas não se pronuncia sobre esse tema.
A Atlantic alegou, em 2009, que a recuperação judicial não poderia ter sido ser aprovada porque foi rejeitada pela maioria dos credores. Em maio de 2010, porém, o próprio TJ aprovou a continuidade do processo de reestruturação judicial da VarigLog.
Em meados de 2005, a VarigLog foi adquirida pela Volo do Brasil, que era uma parceria entre três investidores brasileiros e o fundo Matlin Patterson.
Em 2006, o processo de recuperação judicial da Varig fez uma cisão da companhia em duas: a marca Varig sem os passivos e a empresa com os passivos permaneceria em recuperação judicial, com a bandeira Flex.
No meio desse processo, a própria VarigLog comprou a parte boa da Varig por US$ 24 milhões. O negócio foi feito por meio de um leilão judicial realizado em julho de 2006, com o compromisso de investir quase US$ 500 milhões na companhia. Em março de 2007, a VarigLog revendeu a Varig para a Gol Linhas Aéreas, por US$ 320 milhões.
Como parte do pagamento, a VarigLog recebeu 6 milhões de ações da Gol em março de 2007. Naquela época, essa quantidade de papéis representava 9% das ações da Gol em circulação no mercado. Em dezembro de 2009, a Justiça liberou a venda dessas ações, pois elas estavam bloqueadas desde abril do ano anterior.
A VarigLog levantou R$ 30,3 milhões com a venda das ações da Gol. Em janeiro de 2010, a Justiça autorizou o uso desse dinheiro. Naquela ocasião, a VarigLog não usou os recursos para pagar os seus credores. O dinheiro foi destinado para amortizar as despesas correntes da operação da companhia e os custos da recuperação judicial.
FONTE: Valor Econômico - SP
terça-feira, 31 de janeiro de 2012
Ramos Transportes investe R$ 50 mi em novo terminal em SP
Estrutura instalada em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo, tem capacidade para atender 160 veículos simultaneamente
A Ramos Transportes, em parceria com a RB Capital, recém inaugurou um novo terminal em São Paulo. Com investimento de R$ 50 milhões, a nova estrutura possui 50 mil m² de área útil, com terminal cross-docking de 18 mil m² e capacidade para atender 160 caminhões simultaneamente. Com o novo prédio, a empresa unificou os três terminais que a empresa possuía na região metropolitana da capital paulista.
O espaço está localizado em um ponto estratégico na cidade de Guarulhos, entre as Rodovias Dutra e Ayrton Senna e próxima ao mini rodoanel Jacu-Pêssego. “Este novo terminal possibilita aos nossos clientes ainda mais segurança no atendimento das demandas futuras, já que esta é a grande preocupação do mercado em função do tão propagado apagão logístico”, diz Jacinto Junior, vice-presidente da Ramos Transportes.
Com mais esse investimento, a empresa se lança em um novo desafio: atingir o faturamento de R$1 bilhão.
FONTE: Transporta Brasil
A Ramos Transportes, em parceria com a RB Capital, recém inaugurou um novo terminal em São Paulo. Com investimento de R$ 50 milhões, a nova estrutura possui 50 mil m² de área útil, com terminal cross-docking de 18 mil m² e capacidade para atender 160 caminhões simultaneamente. Com o novo prédio, a empresa unificou os três terminais que a empresa possuía na região metropolitana da capital paulista.
O espaço está localizado em um ponto estratégico na cidade de Guarulhos, entre as Rodovias Dutra e Ayrton Senna e próxima ao mini rodoanel Jacu-Pêssego. “Este novo terminal possibilita aos nossos clientes ainda mais segurança no atendimento das demandas futuras, já que esta é a grande preocupação do mercado em função do tão propagado apagão logístico”, diz Jacinto Junior, vice-presidente da Ramos Transportes.
Com mais esse investimento, a empresa se lança em um novo desafio: atingir o faturamento de R$1 bilhão.
FONTE: Transporta Brasil
PM prende quadrilha que roubava caminhões na zona leste de São Paulo
Três criminosos foram presos, na noite desta segunda-feira (30), no bairro do Lajeado, zona leste de São Paulo, após roubarem um caminhão e fazerem o motorista refém.
De acordo com a PM, a vítima foi abordada na avenida Jacu Pêssego, próximo a Estação Dom Bosco da CPTM, região de Itaquera. O motorista foi colocado em um carro, onde ficou na companhia de dois criminosos, que percorreram várias ruas da zona leste.
Enquanto circulavam pela região com o refém, outros três bandidos, em posse do caminhão, passaram por alguns desmanches, deixando diversas peças do veículo.
Cerca de uma hora e meia depois de ser sequestrado, o motorista foi deixado próximo a um shopping, onde conseguiu avisar a empresa sobre o que havia ocorrido. Com o aviso, a polícia conseguiu localizar o caminhão, que estava na avenida Nordestina.
Os três criminosos foram presos. Segundo a PM, no momento da prisão, eles estavam desmontando o sistema de rastreamento e o rádio do caminhão. Das peças que já haviam sido desmanchadas do veículo, somente a caçamba foi localizada.
A polícia informou ainda que a quadrilha já atuava há um bom tempo na área da zona leste e em cidades da região metropolitana.
FONTE: R7 Notícias
De acordo com a PM, a vítima foi abordada na avenida Jacu Pêssego, próximo a Estação Dom Bosco da CPTM, região de Itaquera. O motorista foi colocado em um carro, onde ficou na companhia de dois criminosos, que percorreram várias ruas da zona leste.
Enquanto circulavam pela região com o refém, outros três bandidos, em posse do caminhão, passaram por alguns desmanches, deixando diversas peças do veículo.
Cerca de uma hora e meia depois de ser sequestrado, o motorista foi deixado próximo a um shopping, onde conseguiu avisar a empresa sobre o que havia ocorrido. Com o aviso, a polícia conseguiu localizar o caminhão, que estava na avenida Nordestina.
Os três criminosos foram presos. Segundo a PM, no momento da prisão, eles estavam desmontando o sistema de rastreamento e o rádio do caminhão. Das peças que já haviam sido desmanchadas do veículo, somente a caçamba foi localizada.
A polícia informou ainda que a quadrilha já atuava há um bom tempo na área da zona leste e em cidades da região metropolitana.
FONTE: R7 Notícias
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